Wstęp
Rozdział I. Funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstw
1.1. Pojęcie przedsiębiorstwa
1.2. Podstawy funkcjonowania przedsiębiorstwa
1.3. Systematyka przedsiębiorstw
1.4. Podstawowe zasoby decydujące o funkcjonowania przedsiębiorstwa
Rozdział II. Zarządzanie przedsiębiorstwem
2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem – szkoły, funkcje, modele, koncepcje
2.2. Organizacja przedsiębiorstwa – rodzaje struktur i zasady organizacji
2.3. System informacji ekonomiczno-finansowej jako podstawa sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa
2.4. Logistyka w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
2.5. Wpływ polityki gospodarczej państwa na działalność przedsiębiorstwa
Rozdział III. Zarządzanie wzrostem i rozwojem przedsiębiorstwa
3.1. Istota, zakres i systematyka procesów kierowania rozwojem przedsiębiorstwa
3.2. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa
3.3. Wybór strategii, jej rodzaje oraz metody analizy strategicznej
3.4. Kierowanie jako czynnik stymulujący proces zarządzania
3.5. Organizacja jako element sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa
3.6. System motywacyjny i zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozdział IV. Analiza i ocena procesów rozwojowych w przedsiębiorstwie na przykładzie Firmy X
4.1. Charakterystyka Firmy X
4.2. Procesy rozwojowe w Firmie X
4.3. Analiza i ocena procesów rozwojowych w Firmie X
Zakończenie
Bibliografia
Spis tabel
Spis rysunków
Aneks
Wstęp
Rozwój przedsiębiorstwa nie jest procesem, który można sprowadzić wyłącznie do zwiększania wielkości sprzedaży, zatrudnienia czy posiadanego majątku. O jego rzeczywistym charakterze decydują zmiany zachodzące w sposobie organizacji działalności, wykorzystaniu zasobów, strukturze oferty, relacjach z klientami i dostawcami, zdolności do reagowania na otoczenie oraz jakości podejmowanych decyzji. Przedsiębiorstwo może zwiększać skalę działalności, a jednocześnie nie poprawiać swojej pozycji konkurencyjnej. Może również rozwijać się bez gwałtownego wzrostu zatrudnienia, jeżeli inwestuje w technologie, poprawia organizację pracy, zdobywa nowe rynki lub efektywniej wykorzystuje posiadane zasoby. Zarządzanie rozwojem wymaga więc spojrzenia na przedsiębiorstwo jako na system, którego poszczególne części pozostają ze sobą wzajemnie powiązane.
W warunkach gospodarki rynkowej utrzymywanie dotychczasowego sposobu działania przez długi czas nie gwarantuje przedsiębiorstwu stabilności. Zmieniają się potrzeby klientów, pojawiają się nowi konkurenci, rozwijają się technologie, modyfikowane są sposoby sprzedaży i dystrybucji, a przedsiębiorstwa muszą dostosowywać się do nowych warunków ekonomicznych. Nawet firma posiadająca stabilną pozycję rynkową może z czasem utracić przewagę, jeżeli nie będzie rozwijała produktów, procesów oraz kompetencji pracowników. Rozwój staje się zatem nie tylko możliwością zwiększania skali działalności, ale również warunkiem utrzymania zdolności do konkurowania.
Szczególnie interesujące są pod tym względem przedsiębiorstwa łączące różne rodzaje działalności. Firma X, będąca przedmiotem analizy w niniejszej pracy, zajmuje się zarówno produkcją i sprzedażą własnych wyrobów, jak również dystrybucją produktów innych producentów. Taki model działalności powoduje, że zarządzanie rozwojem wymaga jednoczesnego uwzględniania problemów charakterystycznych dla przedsiębiorstwa produkcyjnego i handlowego. Firma musi organizować proces wytwarzania, zarządzać zapasami materiałów i wyrobów, planować wykorzystanie zasobów, kontrolować koszty oraz dbać o jakość własnej produkcji, a równocześnie rozwijać sieć dostawców, organizować dystrybucję, zarządzać asortymentem produktów zewnętrznych i budować relacje z odbiorcami.
Połączenie funkcji producenta i dystrybutora może być źródłem istotnych korzyści. Własna produkcja pozwala przedsiębiorstwu tworzyć ofertę, nad którą posiada większą kontrolę pod względem parametrów, jakości i kosztów. Dystrybucja produktów innych producentów umożliwia natomiast poszerzanie asortymentu bez konieczności samodzielnego wytwarzania każdego produktu. Dzięki temu firma może lepiej odpowiadać na potrzeby klientów, uzupełniać własną ofertę i zwiększać atrakcyjność handlową. Model ten zwiększa jednak również złożoność zarządzania.
Konieczne staje się podejmowanie decyzji dotyczących tego, które produkty warto wytwarzać samodzielnie, które pozyskiwać od zewnętrznych dostawców, w jakiej wielkości utrzymywać zapasy oraz jak organizować sprzedaż. Decyzje produkcyjne wpływają na logistykę, logistyka na dostępność produktów, dostępność na sprzedaż, a poziom sprzedaży na zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. W przedsiębiorstwie produkcyjno-dystrybucyjnym szczególnie widoczna staje się więc współzależność poszczególnych obszarów zarządzania.
Firma zatrudniająca około pięćdziesięciu pracowników znajduje się ponadto w charakterystycznej sytuacji organizacyjnej. Z jednej strony jej skala pozwala jeszcze na stosunkowo bezpośrednie kontakty pomiędzy kierownictwem a pracownikami oraz szybszy przepływ informacji niż w dużych korporacjach. Z drugiej strony przedsiębiorstwo o takiej wielkości nie może już skutecznie funkcjonować wyłącznie na podstawie nieformalnych ustaleń i osobistego nadzoru właściciela lub kierownika. Wraz ze wzrostem liczby pracowników, klientów, produktów i procesów zwiększa się potrzeba formalizacji odpowiedzialności, tworzenia procedur oraz rozwoju systemów informacyjnych.
Zarządzanie rozwojem jest wobec tego ściśle związane z organizacją przedsiębiorstwa. Struktura, która dobrze sprawdzała się przy niewielkiej skali działalności, może stać się niewystarczająca po wzroście sprzedaży lub rozszerzeniu zakresu oferowanych produktów. W miarę rozwoju pojawia się potrzeba delegowania uprawnień, wyraźniejszego określania odpowiedzialności oraz tworzenia wyspecjalizowanych stanowisk. Nieprawidłowo zaprojektowana struktura może utrudniać przepływ informacji i spowalniać podejmowanie decyzji, natomiast właściwa organizacja sprzyja sprawnemu wykorzystaniu zasobów.
Przedsiębiorstwo powinno być więc traktowane jako celowo zorganizowany podmiot, który wykorzystuje określone zasoby do realizacji przyjętych celów. Zasoby te obejmują nie tylko majątek rzeczowy i kapitał finansowy, ale również pracowników, wiedzę, doświadczenie, informacje, relacje z otoczeniem oraz rozwiązania organizacyjne. Znaczenie poszczególnych zasobów zmienia się wraz z rodzajem działalności i etapem rozwoju firmy.
W przedsiębiorstwie produkcyjno-dystrybucyjnym duże znaczenie posiadają zasoby rzeczowe. Maszyny, urządzenia, magazyny, środki transportu czy infrastruktura techniczna wpływają na możliwości produkcyjne i logistyczne. Sam fakt posiadania odpowiedniego majątku nie gwarantuje jednak efektywności. Istotne jest jego wykorzystanie. Niewykorzystane moce produkcyjne generują koszty, natomiast nadmierne obciążenie wyposażenia może powodować problemy z jakością, terminowością oraz konieczność ponoszenia dodatkowych nakładów.
Kapitał finansowy również wyznacza możliwości rozwoju. Zwiększenie produkcji, rozbudowa magazynu, zakup maszyn, wprowadzenie nowych produktów czy wejście na kolejne rynki wymagają finansowania. Kierownictwo musi zatem określić, które przedsięwzięcia są uzasadnione ekonomicznie oraz w jaki sposób pozyskać potrzebne środki. Rozwój prowadzony bez odpowiedniego zabezpieczenia finansowego może doprowadzić do problemów z płynnością nawet wtedy, gdy przedsiębiorstwo zwiększa sprzedaż.
Z tego powodu system informacji ekonomiczno-finansowej pełni szczególnie ważną funkcję w zarządzaniu. Kierownictwo potrzebuje informacji o przychodach, kosztach, rentowności produktów, poziomie należności i zobowiązań, zapasach oraz przepływach pieniężnych. Dane te powinny być dostarczane w takim czasie i formie, aby mogły rzeczywiście wspierać podejmowanie decyzji. Informacja otrzymana zbyt późno może mieć niewielką wartość zarządczą, nawet jeśli jest poprawna.
W firmie posiadającej zarówno własną produkcję, jak i działalność dystrybucyjną szczególnie istotne jest rozpoznawanie rentowności poszczególnych grup produktów. Wysoki poziom sprzedaży nie zawsze oznacza równie wysoki udział w tworzeniu wyniku przedsiębiorstwa. Niektóre produkty mogą generować wysoką marżę, inne służyć głównie uzupełnianiu oferty lub przyciąganiu klientów. Decyzje dotyczące dalszego rozwoju powinny więc uwzględniać nie tylko wielkość obrotu, ale również rzeczywistą efektywność ekonomiczną.
Kolejnym podstawowym zasobem są ludzie. W przedsiębiorstwie zatrudniającym około pięćdziesięciu pracowników wiedza i doświadczenie konkretnych osób mogą mieć bardzo duże znaczenie dla ciągłości procesów. Dotyczy to zarówno produkcji, sprzedaży, logistyki, jak i administracji. Utrata pracownika posiadającego specjalistyczną wiedzę może prowadzić do zakłóceń, jeżeli organizacja nie stworzyła sposobów przekazywania kompetencji i przygotowywania zastępstw.
Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno więc stanowić integralną część zarządzania rozwojem. Zwiększanie skali działalności wymaga odpowiednich kompetencji, a nowe technologie czy procesy mogą powodować konieczność szkoleń. Rozwój firmy bez rozwoju pracowników może prowadzić do powstania luki pomiędzy potrzebami organizacji a posiadanymi umiejętnościami.
Duże znaczenie posiada system motywacyjny. Przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników nie tylko wykonujących formalnie przypisane obowiązki, ale również zainteresowanych jakością pracy, ograniczaniem strat, terminowością oraz usprawnianiem procesów. System motywacyjny powinien zatem wspierać zachowania zgodne z celami firmy. Nie może przy tym opierać się wyłącznie na wynagrodzeniu. Ważne mogą być możliwości rozwoju, stabilność zatrudnienia, sposób komunikacji z przełożonymi, uznanie dla wyników pracy czy poczucie wpływu na podejmowane decyzje.
Kierowanie ludźmi nabiera szczególnego znaczenia w okresach zmian. Rozwój przedsiębiorstwa często wymaga wprowadzania nowych rozwiązań, a zmiany mogą wywoływać obawy pracowników. Nowy system informatyczny, reorganizacja działu, zmiana sposobu premiowania czy wdrożenie innych procedur mogą być oceniane jako zagrożenie dla dotychczasowego sposobu pracy. Zadaniem kierownictwa jest wówczas nie tylko przygotowanie rozwiązania technicznego, ale także wyjaśnienie celu zmiany i zaangażowanie pracowników w jej realizację.
Zarządzanie przedsiębiorstwem obejmuje jednak znacznie więcej niż kierowanie personelem. Jest procesem obejmującym planowanie, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Poszczególne funkcje zarządzania pozostają ze sobą związane. Plan określa cele, organizacja tworzy warunki ich realizacji, kierowanie uruchamia aktywność ludzi, a kontrola pozwala sprawdzić, czy rezultaty odpowiadają zamierzeniom.
W praktyce zarządzanie rozwojem oznacza konieczność formułowania odpowiedzi na pytanie, w jakim kierunku przedsiębiorstwo powinno się zmieniać. Nie każdy rodzaj wzrostu jest bowiem pożądany. Zwiększenie liczby klientów może być korzystne, ale jeżeli firma nie posiada wystarczającej zdolności produkcyjnej lub logistycznej, może prowadzić do opóźnień i pogorszenia jakości obsługi. Poszerzenie oferty może zwiększyć atrakcyjność przedsiębiorstwa, lecz jednocześnie prowadzić do nadmiernej liczby zapasów.
Dlatego rozwój powinien mieć charakter zarządzany, a nie przypadkowy. Kierownictwo musi określać priorytety oraz analizować konsekwencje podejmowanych decyzji. Pomagają w tym metody analizy strategicznej, które umożliwiają uporządkowanie informacji dotyczących przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Pozwalają identyfikować mocne i słabe strony firmy, szanse występujące na rynku oraz potencjalne zagrożenia.
Otoczenie przedsiębiorstwa ma przy tym charakter wielowymiarowy. Bezpośredni wpływ wywierają klienci, dostawcy i konkurenci. Oczekiwania odbiorców określają popyt i wymagania dotyczące produktów, dostawcy wpływają na warunki pozyskiwania materiałów oraz towarów, a konkurenci wymuszają działania związane z ceną, jakością i sposobem obsługi.
Znaczenie posiada również otoczenie dalsze. Zmiany koniunktury, inflacji, kosztów finansowania, wynagrodzeń czy cen energii mogą w istotny sposób zmienić opłacalność działalności. Przedsiębiorstwo produkcyjne może szczególnie silnie odczuwać wzrost cen surowców lub energii, podczas gdy działalność dystrybucyjna pozostaje wrażliwa między innymi na koszty transportu i warunki współpracy z dostawcami.
Polityka gospodarcza państwa stanowi z tego względu ważny element otoczenia. Decyzje dotyczące podatków, rynku pracy, regulacji działalności gospodarczej czy instrumentów wspierania inwestycji mogą zarówno tworzyć możliwości rozwoju, jak i zwiększać koszty działania. Kierownictwo przedsiębiorstwa nie posiada bezpośredniego wpływu na wiele takich czynników, ale powinno śledzić ich zmiany i odpowiednio dostosowywać własne decyzje.
Znaczącą rolę w funkcjonowaniu Firmy X może odgrywać logistyka. Połączenie działalności produkcyjnej i dystrybucyjnej wymaga sprawnej koordynacji zaopatrzenia, magazynowania, przepływu materiałów, gospodarowania zapasami oraz dostaw do klientów. Zakłócenie jednego z tych elementów może oddziaływać na pozostałe procesy.
Zbyt mały poziom zapasów może prowadzić do braku produktów lub materiałów potrzebnych do realizacji zamówień. Nadmierny poziom zapasów powoduje natomiast zamrożenie środków finansowych oraz zwiększenie kosztów magazynowania. Szczególnie w przedsiębiorstwie posiadającym szeroki asortyment decyzje dotyczące zapasów powinny być oparte na analizie rotacji i rzeczywistego zapotrzebowania.
Logistyka wpływa również bezpośrednio na jakość obsługi klienta. Dla odbiorcy znaczenie ma nie tylko cena i jakość produktu, ale również terminowość dostawy oraz dostępność potrzebnego asortymentu. Sprawna organizacja procesów logistycznych może więc stać się jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej.
Rozwój przedsiębiorstwa może odbywać się w różnych kierunkach. Firma może zwiększać sprzedaż dotychczasowych produktów na obecnym rynku, zdobywać nowych klientów, wprowadzać kolejne wyroby, rozwijać działalność dystrybucyjną lub rozszerzać zasięg geograficzny. Może również inwestować w poprawę efektywności, modernizując technologię i organizację procesów.
Wybór strategii powinien uwzględniać możliwości przedsiębiorstwa. Nie każda atrakcyjna szansa rynkowa jest możliwa do wykorzystania przy posiadanych zasobach. Dynamiczne zwiększanie sprzedaży może wymagać inwestycji w maszyny, magazyny, systemy informatyczne i personel. Strategia musi więc pozostawać realna w stosunku do potencjału finansowego, organizacyjnego oraz kadrowego firmy.
Szczególnie ważne jest rozróżnienie wzrostu i rozwoju. Wzrost ma przede wszystkim charakter ilościowy i może przejawiać się zwiększeniem sprzedaży, zatrudnienia, majątku czy udziału w rynku. Rozwój jest pojęciem szerszym, ponieważ obejmuje zmiany jakościowe: poprawę organizacji, zdobywanie nowych kompetencji, wprowadzanie innowacji, modernizację procesów i wzrost zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania. Firma może więc rozwijać się nawet wtedy, gdy jej rozmiar przez pewien czas pozostaje względnie stabilny.
Dobrze zarządzany rozwój powinien wzmacniać przedsiębiorstwo w dłuższej perspektywie. Krótkotrwały wzrost obrotów uzyskany kosztem nadmiernego zadłużenia, przeciążenia pracowników lub obniżenia jakości trudno uznać za trwały sukces. Właściwa ocena wymaga więc uwzględnienia zarówno wyników finansowych, jak i sprawności procesów oraz pozycji rynkowej.
Analiza Firmy X daje możliwość prześledzenia tych zależności w warunkach rzeczywiście funkcjonującego przedsiębiorstwa. Zatrudnienie na poziomie około pięćdziesięciu osób oraz połączenie własnej produkcji z dystrybucją produktów innych producentów tworzą środowisko, w którym decyzje rozwojowe mają bezpośrednie przełożenie na wiele obszarów działalności. Zwiększenie produkcji wpływa na zapotrzebowanie na surowce i pracowników, rozwój sprzedaży oddziałuje na logistykę, a poszerzenie asortymentu może zwiększać wymagania dotyczące magazynowania i informacji.
Ocena procesów rozwojowych powinna zatem obejmować nie tylko końcowe efekty, ale również sposób ich osiągania. Ważne jest określenie, jakie działania rozwojowe były podejmowane, z jakich przesłanek wynikały oraz czy przyniosły oczekiwane rezultaty. Pozwala to wskazać zarówno mocne strony dotychczasowego zarządzania, jak i obszary wymagające dalszego doskonalenia.
Przedmiotem niniejszej pracy jest zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa rozpatrywane na przykładzie Firmy X prowadzącej działalność produkcyjną, sprzedażową i dystrybucyjną. Analizie poddano podstawowe uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa, proces zarządzania, czynniki wpływające na rozwój oraz konkretne procesy rozwojowe zachodzące w badanej organizacji.
Głównym celem pracy jest analiza i ocena sposobu zarządzania rozwojem Firmy X oraz wskazanie czynników mających znaczenie dla skutecznego kształtowania jej dalszego funkcjonowania. Realizacja tego celu wymaga połączenia teoretycznych zagadnień dotyczących przedsiębiorstwa i zarządzania z analizą praktycznych działań podejmowanych w badanej firmie.
Do celów szczegółowych należy scharakteryzowanie przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego, przedstawienie zasobów warunkujących jego działalność oraz omówienie najważniejszych funkcji i koncepcji zarządzania. Ważnym zadaniem jest również określenie znaczenia struktury organizacyjnej, systemu informacji ekonomiczno-finansowej i logistyki. Osobna uwaga została poświęcona wpływowi otoczenia, strategii, kierowania oraz zarządzania zasobami ludzkimi na rozwój przedsiębiorstwa.
Pierwszy rozdział tworzy podstawę do dalszej analizy poprzez przedstawienie istoty przedsiębiorstwa i warunków jego funkcjonowania. Omówiono pojęcie przedsiębiorstwa, jego podstawowe cechy i klasyfikacje oraz zasoby, których odpowiednie połączenie umożliwia prowadzenie działalności gospodarczej. Pozwala to wskazać, że rozwój zależy nie tyle od samego posiadania zasobów, ile od umiejętności ich efektywnego wykorzystywania.
W drugim rozdziale punkt ciężkości został przeniesiony na problem zarządzania. Przedstawiono podstawowe szkoły, funkcje, modele i koncepcje zarządzania oraz zagadnienia dotyczące organizacji przedsiębiorstwa. Omówiono znaczenie struktur organizacyjnych, informacji ekonomiczno-finansowej oraz logistyki. Uwzględniono również wpływ polityki gospodarczej państwa na warunki prowadzenia działalności.
Trzeci rozdział koncentruje się bezpośrednio na zarządzaniu wzrostem i rozwojem. Przedstawiono istotę procesów rozwojowych oraz ich związki z otoczeniem przedsiębiorstwa. Omówiono strategie rozwoju i metody analizy strategicznej, a także znaczenie kierowania i organizacji. Szczególne miejsce zajmuje problem motywowania oraz zarządzania zasobami ludzkimi jako elementów wpływających na zdolność firmy do realizacji zmian.
Rozdział czwarty ma charakter praktyczny i poświęcony został Firmie X. Przedstawiono jej podstawową charakterystykę oraz specyfikę modelu działalności łączącego produkcję własnych wyrobów ze sprzedażą i dystrybucją produktów innych producentów. Następnie scharakteryzowano procesy rozwojowe występujące w przedsiębiorstwie oraz dokonano ich analizy i oceny. Pozwala to sprawdzić, w jaki sposób rozwiązania omawiane w części teoretycznej znajdują odzwierciedlenie w funkcjonowaniu konkretnej organizacji.
Rozwój przedsiębiorstwa jest rezultatem wielu powiązanych decyzji, a nie pojedynczego przedsięwzięcia. O jego powodzeniu decyduje umiejętność łączenia możliwości rynkowych z posiadanymi zasobami, organizowania procesów oraz angażowania ludzi. W przypadku Firmy X dodatkowym wyzwaniem jest równoczesne zarządzanie działalnością produkcyjną i dystrybucyjną. Wymaga to sprawnej koordynacji przepływów materiałowych, finansowych i informacyjnych oraz właściwego określania kierunków inwestowania ograniczonych zasobów. Analiza procesów rozwojowych tego przedsiębiorstwa pozwala więc spojrzeć na zarządzanie rozwojem jako na proces, którego skuteczność zależy od spójności strategii, organizacji, logistyki, informacji i zarządzania personelem.