Wstęp
Rozdział I. Inwestycje w działalności przedsiębiorstwa
1.1. Pojęcie i istota inwestycji
1.2. Rodzaje inwestycji
1.3. Inwestycje rozwojowe i organizacyjne
1.4. Nakłady na kapitał ludzki i kompetencje przedsiębiorstwa
1.5. Metody oceny efektywności inwestycji.
Rozdział II. Sprzedaż w systemie zarządzania przedsiębiorstwem
2.1. Istota i cele sprzedaży
2.2. Proces sprzedaży
2.3. Rodzaje i modele sprzedaży
2.4. Relacja między sprzedażą i marketingiem
2.5. Zarządzanie relacjami z klientami
2.6. Znaczenie systemów CRM i analizy danych w sprzedaży
Rozdział III. Budowa działu sprzedaży jako inwestycja przedsiębiorstwa
3.1. Przesłanki utworzenia działu sprzedaży
3.2. Określenie celów i modelu sprzedaży
3.3. Projektowanie struktury organizacyjnej działu
3.4. Rekrutacja i wdrażanie pracowników
3.5. System wynagrodzeń i motywowania
3.6. Narzędzia i infrastruktura sprzedażowa
3.7. Koszty utworzenia i funkcjonowania działu
3.8. Mierniki efektywności sprzedaży
3.9. Ocena opłacalności inwestycji w dział sprzedaży
3.10. Ryzyka związane z tworzeniem i skalowaniem działu
Zakończenie
Bibliografia
Spis rysunków
Wstęp
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach dużej konkurencji, szybko zmieniających się oczekiwań klientów oraz konieczności ciągłego poszukiwania nowych źródeł wzrostu. Samo stworzenie wartościowego produktu lub usługi nie gwarantuje osiągnięcia sukcesu rynkowego. Niezbędna jest również zdolność przedsiębiorstwa do dotarcia do potencjalnych nabywców, zaprezentowania im oferty, rozpoznania ich potrzeb, doprowadzenia do zawarcia transakcji oraz rozwijania relacji po sprzedaży. Z tego względu sprzedaż stanowi jeden z podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa i pozostaje bezpośrednio związana z możliwością generowania przychodów oraz finansowania dalszego rozwoju organizacji.
W niewielkich przedsiębiorstwach działalność sprzedażowa jest często początkowo realizowana przez właściciela, członków zarządu albo pracowników wykonujących równocześnie inne zadania. Model taki może być wystarczający na wczesnym etapie rozwoju firmy, gdy liczba klientów jest ograniczona, a kontakty handlowe mają stosunkowo prosty i niesformalizowany charakter. Wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa zwiększa się jednak liczba potencjalnych odbiorców, rozbudowuje oferta, pojawiają się nowe rynki i kanały dystrybucji, a proces pozyskiwania klientów staje się bardziej złożony. W takich warunkach dalszy rozwój może wymagać stworzenia wyodrębnionej struktury sprzedażowej.
Budowa działu sprzedaży nie polega jednak wyłącznie na zatrudnieniu kilku osób, którym powierza się zadanie zwiększania przychodów. Jest to złożony proces organizacyjny obejmujący między innymi określenie celów sprzedażowych, wybór właściwego modelu sprzedaży, zaprojektowanie struktury zespołu, rekrutację pracowników, stworzenie systemu wynagrodzeń i motywowania, wdrożenie odpowiednich narzędzi informatycznych oraz opracowanie mierników pozwalających oceniać osiągane rezultaty. Przedsiębiorstwo musi również zapewnić nowemu działowi dostęp do informacji, materiałów, technologii oraz innych zasobów potrzebnych do realizowania zadań.
Wszystkie te działania wiążą się z ponoszeniem określonych nakładów. Przedsiębiorstwo angażuje środki finansowe, czas kadry zarządzającej oraz zasoby organizacyjne, zanim pojawią się pełne rezultaty funkcjonowania nowego zespołu. Nowo zatrudniony handlowiec potrzebuje czasu na poznanie produktów, klientów, konkurencji i procedur. System CRM musi zostać skonfigurowany i wdrożony. Proces sprzedażowy wymaga przetestowania, a część potencjalnych klientów przechodzi przez kolejne etapy kontaktu przez wiele tygodni lub miesięcy, zanim zostanie zawarta pierwsza transakcja.
Z tego względu budowę działu sprzedaży można analizować jako inwestycję przedsiębiorstwa. Organizacja ponosi określone nakłady w teraźniejszości, oczekując osiągnięcia przyszłych korzyści ekonomicznych i organizacyjnych. Mogą nimi być przede wszystkim wzrost przychodów i marży, zwiększenie liczby klientów, wejście na nowe rynki, poprawa przewidywalności sprzedaży oraz rozwinięcie trwałych relacji z odbiorcami.
Pojęcie inwestycji należy jednak w tym przypadku rozumieć przede wszystkim w znaczeniu ekonomicznym i zarządczym. Nie wszystkie wydatki ponoszone przy tworzeniu działu sprzedaży stanowią inwestycje w ścisłym znaczeniu rachunkowym. Wynagrodzenia pracowników, koszty rekrutacji czy część wydatków szkoleniowych mogą być ujmowane jako koszty bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Z perspektywy strategicznej ich poniesienie może jednak służyć budowaniu zasobu, którego zadaniem jest przynoszenie korzyści w kolejnych okresach.
Takie rozumienie inwestycji pozwala spojrzeć na dział sprzedaży nie wyłącznie jako na centrum kosztów, lecz jako na element potencjału rozwojowego przedsiębiorstwa. Zespół sprzedażowy może tworzyć wartość poprzez systematyczne pozyskiwanie klientów, zwiększanie wartości transakcji, rozwijanie istniejących relacji oraz dostarczanie przedsiębiorstwu wiedzy na temat rynku. Właściwie zorganizowany dział sprzedaży może przyczynić się również do zwiększenia stabilności przychodów i zmniejszenia zależności przedsiębiorstwa od pojedynczych klientów lub przypadkowo pozyskiwanych zamówień.
Każda inwestycja wiąże się jednak z ryzykiem. Samo zwiększenie nakładów nie gwarantuje uzyskania oczekiwanych rezultatów. Przedsiębiorstwo może zatrudnić nowych handlowców, wdrożyć kosztowne systemy i przeznaczyć znaczne środki na działania sprzedażowe, a mimo to nie osiągnąć zakładanego wzrostu. Przyczyną może być niewłaściwie dobrana grupa docelowa, niekonkurencyjna oferta, zbyt wysoka cena, niewłaściwy model sprzedaży, niewystarczające kompetencje pracowników albo błędnie skonstruowany system motywacyjny.
Dlatego decyzja o utworzeniu działu sprzedaży powinna być poprzedzona analizą ekonomiczną i organizacyjną. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno określić, jaki problem ma rozwiązać nowa struktura, jakie rezultaty powinny zostać osiągnięte oraz jakie zasoby będą potrzebne do ich uzyskania. Konieczne jest również stworzenie mierników umożliwiających późniejsze porównanie osiąganych efektów z początkowymi założeniami.
Jednym z podstawowych zagadnień jest określenie modelu sprzedaży. Nie istnieje bowiem jeden uniwersalny sposób organizowania działalności handlowej, odpowiedni dla wszystkich przedsiębiorstw. Innego rozwiązania wymaga firma oferująca towary masowe odbiorcom indywidualnym, innego przedsiębiorstwo prowadzące sprzedaż B2B, a jeszcze innego organizacja oferująca skomplikowane rozwiązania technologiczne wymagające długiego procesu konsultacji i negocjacji.
Model sprzedaży wpływa na strukturę zespołu, zakres obowiązków pracowników, wykorzystywane kanały kontaktu z klientem oraz wysokość potrzebnych nakładów. W niektórych przedsiębiorstwach jeden handlowiec prowadzi klienta od pierwszego kontaktu aż do podpisania umowy. W innych proces zostaje podzielony pomiędzy osoby zajmujące się pozyskiwaniem potencjalnych klientów, właściwą sprzedażą i późniejszym rozwijaniem współpracy.
Projektowanie struktury organizacyjnej działu powinno wynikać z charakteru rynku oraz procesu zakupowego klientów. Nieuzasadnione tworzenie rozbudowanej hierarchii może prowadzić do wzrostu kosztów i utrudniać przepływ informacji. Zbyt prosta struktura może natomiast powodować przeciążenie pracowników i brak specjalizacji. Celem powinno być stworzenie zespołu adekwatnego do skali działalności przedsiębiorstwa oraz możliwego do rozwijania wraz ze wzrostem sprzedaży.
Szczególne znaczenie w procesie budowy działu posiada kapitał ludzki. Nawet najlepiej zaprojektowana strategia nie zostanie właściwie zrealizowana bez osób posiadających odpowiednie kompetencje. Handlowiec powinien nie tylko znać ofertę przedsiębiorstwa, lecz również umieć rozpoznawać potrzeby klienta, prowadzić rozmowę, prezentować wartość rozwiązania, odpowiadać na zastrzeżenia oraz negocjować warunki współpracy.
W bardziej złożonych modelach sprzedaży znaczenia nabiera także wiedza branżowa i umiejętność rozumienia procesów biznesowych klienta. Sprzedaż coraz rzadziej sprowadza się wyłącznie do prezentowania cech produktu. Szczególnie w relacjach pomiędzy przedsiębiorstwami kluczowe staje się pokazanie klientowi, w jaki sposób konkretne rozwiązanie może pomóc mu zwiększyć przychody, ograniczyć koszty, poprawić jakość procesów albo zmniejszyć ryzyko działalności.
Oznacza to, że rekrutacja pracowników jest jednym z podstawowych elementów inwestycji w dział sprzedaży. Błędna decyzja personalna generuje nie tylko koszt wynagrodzenia osoby, która nie osiąga oczekiwanych wyników. Powoduje również utratę czasu przeznaczonego na rekrutację i wdrożenie, koszt szkolenia oraz utracone możliwości sprzedażowe.
Proces onboardingu nowych pracowników powinien więc stanowić integralny element budowy działu. Nowa osoba musi poznać organizację, ofertę, profil klienta, sposób prowadzenia sprzedaży oraz narzędzia stosowane w przedsiębiorstwie. Im bardziej złożony produkt, tym dłuższy może być okres potrzebny do osiągnięcia pełnej produktywności.
Czas dochodzenia handlowca do oczekiwanego poziomu wyników posiada bezpośrednie znaczenie dla ekonomiki inwestycji. Przedsiębiorstwo ponosi koszty zatrudnienia od początku współpracy, natomiast przychody generowane przez pracownika mogą pojawić się dopiero po określonym czasie. W kalkulacji opłacalności budowy działu konieczne jest więc uwzględnienie okresu, w którym wydatki przewyższają uzyskiwane efekty.
Równie istotne jest stworzenie właściwego systemu wynagrodzeń i motywowania. Powinien on łączyć interes przedsiębiorstwa z interesem pracownika. W praktyce stosowane są różne proporcje pomiędzy wynagrodzeniem stałym i zmiennym, zależne między innymi od charakteru sprzedaży oraz stopnia wpływu pracownika na wynik.
System premiowy musi być jednak projektowany ostrożnie. Jeżeli handlowiec otrzymuje wynagrodzenie wyłącznie za zwiększanie przychodów, może być skłonny do oferowania nadmiernych rabatów lub sprzedaży produktów charakteryzujących się niską marżą. Jeżeli wynagrodzenie zależy tylko od liczby zawartych umów, może pojawić się presja na pozyskiwanie klientów o niewielkiej długoterminowej wartości dla przedsiębiorstwa.
Mierniki sprzedażowe powinny zatem wynikać z rzeczywistych celów biznesowych. Oprócz przychodów można uwzględniać marżę, liczbę nowych klientów, wartość średniej transakcji, poziom utrzymania klientów, długość cyklu sprzedażowego, współczynniki konwersji czy wartość portfela potencjalnych transakcji.
Szczególnego znaczenia nabiera pomiar efektywności całego działu. Jeżeli jego utworzenie traktowane jest jako inwestycja, przedsiębiorstwo powinno posiadać możliwość oceny, czy nakłady rzeczywiście przynoszą oczekiwane rezultaty.
Do podstawowych wielkości można zaliczyć koszt pozyskania klienta. Obejmuje on wydatki ponoszone w celu pozyskania nowych nabywców, które mogą następnie zostać zestawione z marżą uzyskiwaną z zawartych transakcji. Sam niski koszt pozyskania nie oznacza jednak jeszcze wysokiej efektywności, jeżeli zdobywani klienci dokonują niewielkich zakupów lub szybko rezygnują ze współpracy.
Dlatego istotna może być również wartość klienta w całym okresie relacji. Szczególnie w modelach abonamentowych lub opartych na powtarzalnych zakupach pierwszy kontrakt nie pokazuje pełnej wartości odbiorcy. Przedsiębiorstwo może zaakceptować stosunkowo wysoki koszt początkowy, jeżeli oczekuje, że klient będzie przez wiele kolejnych lat generował odpowiednią marżę.
Kolejnym elementem jest ustalenie progu rentowności działu sprzedaży. Pozwala on określić minimalny poziom rezultatów potrzebny do pokrycia kosztów funkcjonowania struktury. Przedsiębiorstwo może dzięki temu ustalić, jakiej wartości sprzedaży lub – jeszcze lepiej – jakiej wartości marży musi dostarczać zespół, aby jego działalność była ekonomicznie uzasadniona.
W ocenie inwestycji można wykorzystać również klasyczne metody analizy efektywności. W zależności od charakteru dostępnych danych możliwe jest określenie okresu zwrotu poniesionych nakładów, stopy zwrotu oraz innych wskaźników pozwalających zestawić wartość uzyskanych efektów z wykorzystanymi zasobami. W przypadku przedsięwzięć wieloletnich istotne może być również uwzględnienie wartości pieniądza w czasie.
Nie wszystkie efekty budowy działu sprzedaży można jednak łatwo przedstawić w formie finansowej. Dział może również przyczyniać się do powstawania zasobów niematerialnych. Należą do nich między innymi wiedza o klientach, relacje biznesowe, doświadczenie pracowników, znajomość rynku oraz dane dotyczące skuteczności poszczególnych metod sprzedaży.
Informacje gromadzone przez handlowców mogą posiadać znaczenie dla całego przedsiębiorstwa. Sprzedawcy pozostają w bezpośrednim kontakcie z odbiorcami, dzięki czemu mogą dostarczać informacji dotyczących potrzeb klientów, opinii o produktach, działań konkurencji oraz zmian obserwowanych na rynku. Właściwie wykorzystywana wiedza może stanowić podstawę modyfikowania oferty i podejmowania decyzji strategicznych.
Z tego względu sprzedaż powinna być rozpatrywana jako element całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Nie funkcjonuje ona w izolacji od marketingu, finansów, produkcji, logistyki czy obsługi klienta. Decyzje podejmowane przez dział sprzedaży mogą wpływać na obciążenie innych części organizacji, poziom zapasów, potrzebne moce produkcyjne oraz przepływy pieniężne.
Szczególnie istotna jest relacja pomiędzy sprzedażą i marketingiem. Marketing odpowiada między innymi za analizę rynku, segmentację, pozycjonowanie, komunikację oraz tworzenie zainteresowania ofertą. Sprzedaż koncentruje się natomiast na bezpośrednim przeprowadzaniu potencjalnego klienta przez proces prowadzący do transakcji.
Granica między obiema funkcjami może być jednak płynna. Szczególnie w środowisku cyfrowym działania marketingowe generują dane i kontakty przekazywane następnie handlowcom, natomiast informacje ze sprzedaży pomagają marketingowi lepiej identyfikować grupy najbardziej zainteresowane ofertą. Brak współpracy może prowadzić do marnowania zasobów i obniżenia efektywności całego procesu pozyskiwania klientów.
Integracja sprzedaży z pozostałymi procesami jest obecnie w znacznym stopniu wspierana przez technologie informatyczne. Jednym z podstawowych narzędzi jest system CRM, który umożliwia gromadzenie danych dotyczących potencjalnych i obecnych klientów oraz monitorowanie przebiegu relacji.
CRM może wspomagać planowanie działań, monitorowanie lejka sprzedażowego, tworzenie prognoz i kontrolę aktywności zespołu. Dzięki temu wiedza o klientach przestaje pozostawać wyłącznie w prywatnych notatkach lub pamięci pojedynczych handlowców, a staje się zasobem organizacji.
Ma to szczególne znaczenie w sytuacji rozwoju działu. Im większa liczba pracowników i obsługiwanych transakcji, tym trudniej zarządzać procesem bez odpowiedniej infrastruktury informacyjnej. System powinien umożliwiać przejęcie relacji przez innego pracownika, analizę historii kontaktu oraz agregowanie informacji potrzebnych kierownictwu.
Współczesne narzędzia umożliwiają również coraz szersze wykorzystywanie analityki danych. Przedsiębiorstwo może analizować między innymi źródła najbardziej wartościowych klientów, prawdopodobieństwo zamknięcia poszczególnych transakcji, przeciętną długość procesu czy skuteczność konkretnych pracowników.
Rozwój automatyzacji i sztucznej inteligencji może dalej zwiększać możliwości wspierania działalności handlowej. Technologie mogą być wykorzystywane do analizy danych, przygotowywania informacji o klientach, automatyzacji prostych czynności administracyjnych i wspomagania prognozowania. Nie zastępuje to jednak konieczności stworzenia właściwie zaprojektowanego procesu sprzedażowego. Technologia usprawnia przede wszystkim te procesy, które wcześniej zostały odpowiednio uporządkowane.
Ocena efektywności działu powinna obejmować zarówno rezultaty końcowe, jak i przebieg procesu. Sam przychód nie dostarcza wystarczającej informacji. Dwie firmy mogą osiągać identyczną wartość sprzedaży przy całkowicie różnych kosztach, marżach i poziomie zaangażowanych zasobów.
Właściwy system KPI powinien dlatego obejmować zestaw wzajemnie uzupełniających się wskaźników. Część może dotyczyć wyników finansowych, część skuteczności procesu, a inne aktywności zespołu. Ich dobór powinien zależeć od strategii i modelu biznesowego konkretnego przedsiębiorstwa.
Przykładowo współczynnik konwersji pozwala ustalić, jaka część potencjalnych klientów przechodzi do kolejnego etapu lub dokonuje zakupu. Długość cyklu sprzedaży pokazuje czas potrzebny do zamknięcia transakcji. Średnia wartość transakcji pozwala analizować strukturę sprzedaży, natomiast wartość lejka pomaga oceniać prawdopodobny poziom przyszłych przychodów.
Dane te mogą następnie służyć prognozowaniu sprzedaży. Przewidywalność stanowi jedną z największych potencjalnych korzyści wynikających z profesjonalizacji działalności sprzedażowej. Przedsiębiorstwo, które zna współczynniki konwersji i przeciętną długość poszczególnych etapów procesu, może znacznie lepiej szacować przyszłe wyniki niż organizacja opierająca się wyłącznie na intuicji.
Posiadanie takich informacji ułatwia również podejmowanie decyzji inwestycyjnych dotyczących samego działu. Kierownictwo może ocenić, czy problemem jest zbyt mała liczba handlowców, niewystarczająca liczba potencjalnych klientów, niska skuteczność na konkretnym etapie procesu czy nieodpowiednia wartość przeciętnej transakcji.
Skalowanie działu powinno następować dopiero wtedy, gdy przedsiębiorstwo posiada względnie powtarzalny model sprzedaży. Zbyt wczesne zwiększanie zatrudnienia może spowodować szybki wzrost kosztów bez proporcjonalnego zwiększenia wyników. Jeżeli podstawowy proces nie jest skuteczny, dodawanie kolejnych pracowników może jedynie zwiększać skalę istniejącej nieefektywności.
Ryzyko inwestycyjne związane z działem sprzedaży obejmuje także uzależnienie wzrostu od niewłaściwych założeń. Przedsiębiorstwo może przecenić wielkość rynku, potencjalną wartość klienta, tempo pozyskiwania kontraktów lub możliwości szybkiego wdrażania pracowników.
Innym ryzykiem jest wysoka rotacja handlowców. Utrata pracownika oznacza nie tylko konieczność poniesienia kosztów nowej rekrutacji, ale również możliwość utraty części relacji i wiedzy o klientach. Odpowiedni system CRM, standaryzacja procesów i dokumentowanie informacji mogą ograniczać to zagrożenie, jednak nie eliminują go całkowicie.
Problemem może być również niewłaściwie skonstruowany system celów. Nadmierna presja na krótkoterminowy wynik może skłaniać pracowników do podejmowania działań korzystnych dla bieżącej sprzedaży, lecz szkodliwych w długim okresie. Może to dotyczyć nadmiernych rabatów, obiecywania klientom nierealnych warunków albo koncentrowania się wyłącznie na najłatwiejszych transakcjach.
Inwestycja w dział sprzedaży powinna być więc podporządkowana długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Jeżeli jego celem jest budowanie trwałych i rentownych relacji, sposób oceny pracowników powinien uwzględniać nie tylko chwilową wartość przychodów, lecz także jakość pozyskiwanych klientów oraz rentowność współpracy.
Celem niniejszej pracy jest przedstawienie i analiza budowy działu sprzedaży jako inwestycji przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem nakładów związanych z tworzeniem i funkcjonowaniem struktury sprzedażowej, znaczenia kapitału ludzkiego i infrastruktury sprzedażowej, metod pomiaru efektywności oraz sposobów oceny opłacalności tego rodzaju przedsięwzięcia. Celem jest również wskazanie najważniejszych czynników wpływających na skuteczność działu sprzedaży oraz ryzyk związanych z jego tworzeniem i późniejszym skalowaniem.
Realizacja tak sformułowanego celu wymaga połączenia problematyki inwestycji z zagadnieniami zarządzania sprzedażą. Pozwala to spojrzeć na utworzenie działu nie jako na pojedynczą decyzję kadrową, lecz jako na proces wymagający poniesienia nakładów, zaplanowania określonych rezultatów, kontroli realizacji oraz późniejszej oceny osiągniętych efektów.
Praca składa się z trzech zasadniczych rozdziałów. Rozdział pierwszy poświęcony został inwestycjom w działalności przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności przedstawiono pojęcie i istotę inwestycji oraz podstawowe cechy odróżniające decyzję inwestycyjną od zwykłego bieżącego wydatku.
Następnie omówiono podstawowe rodzaje inwestycji. Szczególną uwagę zwrócono na różnicę pomiędzy inwestycjami rzeczowymi, finansowymi oraz przedsięwzięciami ukierunkowanymi na rozwój organizacji i jej zdolności do generowania przyszłych korzyści.
Kolejna część pierwszego rozdziału została poświęcona inwestycjom rozwojowym i organizacyjnym. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia tematu pracy, ponieważ budowa działu sprzedaży nie polega przede wszystkim na nabyciu materialnego środka trwałego, lecz na stworzeniu określonego potencjału organizacyjnego.
Osobny podrozdział dotyczy nakładów na kapitał ludzki i kompetencje przedsiębiorstwa. Rekrutacja, wdrażanie i rozwijanie pracowników stanowią bowiem jeden z najważniejszych elementów tworzenia zespołu sprzedażowego. Pozwalają budować zasób, który może przynosić przedsiębiorstwu korzyści w długim okresie.
Rozdział pierwszy kończy omówienie metod oceny efektywności inwestycji. Przedstawione zostają podstawowe możliwości zestawiania nakładów i rezultatów oraz znaczenie czasu i ryzyka w podejmowaniu decyzji. Rozważania te stanowią podstawę do późniejszej oceny ekonomicznej budowy działu sprzedaży.
Rozdział drugi poświęcony został sprzedaży w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. W pierwszej kolejności przedstawiona zostaje istota i podstawowe cele działalności sprzedażowej. Uwzględnione są zarówno cele odnoszące się do wartości przychodów, jak również rentowność, pozyskiwanie nowych klientów i rozwijanie współpracy z dotychczasowymi odbiorcami.
Następnie scharakteryzowany zostaje proces sprzedaży – od identyfikacji potencjalnego klienta poprzez nawiązanie kontaktu i rozpoznanie potrzeb aż do przygotowania oferty, negocjacji i zawarcia transakcji. Ujęcie procesowe pozwala później analizować skuteczność poszczególnych etapów oraz identyfikować miejsca wymagające poprawy.
Kolejny podrozdział dotyczy rodzajów i modeli sprzedaży. Wskazane zostają różnice wynikające między innymi z charakteru odbiorcy, kanału sprzedaży, stopnia złożoności produktu oraz organizacji pracy zespołu.
W dalszej części przedstawiona zostaje relacja pomiędzy sprzedażą i marketingiem. Oba obszary powinny być traktowane jako wzajemnie uzupełniające się elementy procesu pozyskiwania i utrzymywania klientów. Szczególne znaczenie posiada właściwy przepływ informacji pomiędzy marketingiem generującym zainteresowanie a sprzedażą prowadzącą do zawierania transakcji.
Kolejne zagadnienie stanowi zarządzanie relacjami z klientami. Współczesna sprzedaż nie kończy się w chwili dokonania pierwszej transakcji. Dla wielu przedsiębiorstw istotne znaczenie posiada utrzymanie klienta, zwiększanie zakresu współpracy i budowanie jego długookresowej wartości.
Rozdział drugi zamyka analiza znaczenia systemów CRM oraz wykorzystania danych. Narzędzia te pozwalają porządkować informacje, kontrolować proces sprzedaży, zarządzać lejkiem oraz przygotowywać prognozy. Stanowią również ważny element infrastruktury niezbędnej do skalowania działalności sprzedażowej.
Rozdział trzeci bezpośrednio odnosi się do głównego tematu pracy i przedstawia budowę działu sprzedaży jako inwestycję przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności analizowane są przesłanki uzasadniające stworzenie odrębnego zespołu oraz sytuacje, w których jego powołanie może przyczynić się do dalszego rozwoju organizacji.
Następnie przedstawione zostaje określanie celów i wybór modelu sprzedaży. Decyzje te determinują późniejszą strukturę działu, profil zatrudnianych pracowników oraz zakres potrzebnej infrastruktury.
Kolejna część dotyczy projektowania struktury organizacyjnej zespołu. Analizowany jest podział zadań, specjalizacja stanowisk, zakres odpowiedzialności kierowników oraz możliwość dalszego rozwijania struktury wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa.
Następnie omówione zostają rekrutacja i wdrażanie pracowników. Szczególne znaczenie przypisano kosztom pozyskania odpowiednich osób, okresowi dochodzenia do pełnej produktywności oraz potrzebie systematycznego rozwoju kompetencji zespołu.
Osobny podrozdział dotyczy systemu wynagrodzeń i motywowania. Analizowane są możliwości łączenia części stałej i zmiennej wynagrodzenia oraz sposoby powiązania wynagrodzenia handlowców z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa.
W dalszej kolejności przedstawiona zostaje infrastruktura potrzebna do prawidłowego funkcjonowania działu. Obejmuje ona między innymi systemy CRM, narzędzia analityczne, rozwiązania komunikacyjne oraz inne zasoby wspierające pracę zespołu.
Szczególne miejsce zajmuje analiza kosztów utworzenia i funkcjonowania działu. Uwzględnione zostają zarówno koszty początkowe związane z rekrutacją, wdrożeniem i wyposażeniem pracowników, jak również bieżące koszty wynagrodzeń, prowizji, technologii i działań wspomagających sprzedaż.
Kolejny podrozdział przedstawia mierniki efektywności sprzedaży. Pozwalają one na ocenę wartości i rentowności sprzedaży, współczynników konwersji, długości cyklu, kosztów pozyskania klientów oraz innych parametrów umożliwiających ocenę sposobu funkcjonowania zespołu.
Na tej podstawie analizowana jest opłacalność inwestycji w dział sprzedaży. Zestawienie kosztów z wygenerowanymi efektami pozwala określić między innymi próg rentowności, okres zwrotu oraz wpływ działalności zespołu na ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa.
Rozdział kończy analiza ryzyka związanego z tworzeniem i skalowaniem działu sprzedaży. Uwzględnione zostają między innymi błędne prognozy dotyczące popytu, zbyt szybkie zwiększanie zatrudnienia, niewłaściwa rekrutacja, wysoka rotacja pracowników, niedopasowany system motywacyjny oraz niewystarczająca jakość danych i procesów.
Przyjęta struktura pracy pozwala przejść od ogólnej problematyki inwestycji, poprzez charakterystykę sprzedaży jako funkcji przedsiębiorstwa, aż do analizy konkretnego przedsięwzięcia polegającego na stworzeniu profesjonalnego działu sprzedaży. Dzięki temu możliwe staje się spojrzenie na sprzedaż nie tylko jako na bieżącą działalność operacyjną, lecz również jako na obszar, w który przedsiębiorstwo może świadomie inwestować w celu budowania przyszłych zdolności do generowania przychodów i rozwoju.
Budowa działu sprzedaży może stanowić istotny krok w procesie profesjonalizacji i skalowania działalności przedsiębiorstwa. Nie jest jednak działaniem, którego efektywność można zakładać z góry. O jej powodzeniu decydują zarówno jakość przyjętych założeń, jak i sposób ich realizacji. Dopiero połączenie właściwego modelu sprzedaży, odpowiednich pracowników, skutecznego systemu motywacyjnego, właściwych narzędzi oraz konsekwentnego pomiaru rezultatów pozwala ocenić, czy poniesione nakłady przekształciły się w trwałą zdolność przedsiębiorstwa do zwiększania sprzedaży i osiągania przyszłych korzyści ekonomicznych.