PLAN PRACY LICENCJACKIEJ
TEMAT: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa metodą zrównoważonej karty wyników na przykładzie P.P.H.U. XXX
Wstęp
Rozdział I. Źródła i rozwój zarządzania strategicznego
1.1. Pojęcie zarządzania strategicznego
1.2. Determinanty systemu zarządzania strategicznego
1.3. Źródła i kierunki rozwoju zarządzania strategicznego
1.4. Nowe kierunki w zarządzaniu strategicznym
Rozdział II. Charakterystyka analizy strategicznej metodą zrównoważonej karty wyników
2.1. Istota i rola strategii w działaniu firmy
2.2. Pojęcie i istota analizy strategicznej
2.3. Metody analizy strategicznej
2.4. Zrównoważona Karta Wyników (Balanced scorecard)
Rozdział III. Zrównoważona Karta Wyników jako narzędzie kontroli realizacji strategii na przykładzie P.P.H.U. XXX
3.1. Charakterystyka rynku na którym działa przedsiębiorstwo
3.2. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
3.3. Profil działalności
3.4. Zrównoważona Karta Wyników w badanym przedsiębiorstwie
Zakończenie
Bibliografia
Spis rysunków i tabel
Wstęp
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w otoczeniu charakteryzującym się znaczną dynamiką zmian, rosnącą konkurencją, postępem technologicznym oraz zmiennością oczekiwań klientów. Warunki te powodują, że skuteczne zarządzanie organizacją nie może ograniczać się wyłącznie do rozwiązywania bieżących problemów operacyjnych. Coraz większego znaczenia nabiera umiejętność wyznaczania długookresowych kierunków rozwoju, przewidywania zmian zachodzących w otoczeniu oraz dostosowywania posiadanych zasobów i kompetencji do pojawiających się możliwości i zagrożeń. Z tego względu istotnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zarządzanie strategiczne, które pozwala łączyć bieżącą działalność organizacji z jej długoterminowymi celami.
Zarządzanie strategiczne obejmuje szereg działań związanych z formułowaniem, wdrażaniem oraz kontrolą realizacji strategii przedsiębiorstwa. Jego istotą jest świadome kształtowanie przyszłości organizacji poprzez określanie celów, wybór sposobów ich osiągania oraz właściwe wykorzystywanie dostępnych zasobów. Proces ten wymaga uwzględnienia zarówno uwarunkowań wewnętrznych przedsiębiorstwa, jak i czynników występujących w jego otoczeniu. Zmiany gospodarcze, zachowania konkurentów, rozwój technologii, preferencje klientów, sytuacja na rynku pracy czy regulacje prawne mogą wpływać na możliwości działania przedsiębiorstwa i powodować konieczność modyfikowania przyjętych wcześniej założeń strategicznych.
Znaczenie zarządzania strategicznego wynika również z faktu, że przedsiębiorstwo funkcjonuje jako system powiązanych ze sobą zasobów, procesów i działań. Osiągnięcie określonego wyniku finansowego nie zależy wyłącznie od poziomu sprzedaży czy wysokości ponoszonych kosztów. Wpływają na niego również takie czynniki jak jakość relacji z klientami, sprawność procesów wewnętrznych, kompetencje pracowników, zdolność organizacji do uczenia się, poziom innowacyjności czy umiejętność dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Z tego względu współczesne podejście do zarządzania strategicznego wymaga analizowania przedsiębiorstwa w sposób kompleksowy.
Jednym z podstawowych elementów procesu zarządzania strategicznego jest analiza strategiczna. Pozwala ona na uzyskanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Jej zadaniem jest rozpoznanie sytuacji organizacji, ocena jej zasobów i możliwości oraz identyfikacja czynników mogących wpływać na realizację przyjętych celów. Analiza strategiczna nie jest przy tym jednorazowym działaniem, lecz powinna stanowić proces prowadzony systematycznie wraz ze zmianami zachodzącymi zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu.
W praktyce zarządzania wykorzystuje się wiele metod i narzędzi analizy strategicznej. Poszczególne rozwiązania koncentrują się na odmiennych aspektach funkcjonowania organizacji. Niektóre pozwalają analizować otoczenie konkurencyjne, inne służą ocenie zasobów i potencjału przedsiębiorstwa, a jeszcze inne umożliwiają kompleksowe zestawienie czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Dobór odpowiedniej metody zależy od celu analizy, charakteru przedsiębiorstwa, rodzaju podejmowanych decyzji oraz dostępności informacji. Wspólnym zadaniem tych metod jest ograniczanie niepewności decyzyjnej oraz tworzenie podstaw do formułowania skutecznej strategii.
Samo sformułowanie strategii nie gwarantuje jednak osiągnięcia zakładanych rezultatów. Jednym z najważniejszych problemów współczesnego zarządzania pozostaje przełożenie ogólnych zamierzeń strategicznych na konkretne działania podejmowane w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa. Strategia może określać kierunek rozwoju, jednak jej skuteczność zależy od tego, czy zostanie właściwie zakomunikowana, powiązana z codziennym funkcjonowaniem organizacji oraz poddana systematycznej kontroli. Wymaga to zastosowania narzędzi pozwalających powiązać długookresowe cele przedsiębiorstwa z mierzalnymi efektami jego działalności.
Jednym z takich narzędzi jest Zrównoważona Karta Wyników, określana również jako Balanced Scorecard. Koncepcja ta została opracowana jako odpowiedź na ograniczenia tradycyjnych systemów oceny przedsiębiorstwa, które koncentrowały się przede wszystkim na miernikach finansowych. Dane finansowe są niewątpliwie ważnym źródłem informacji o rezultatach działalności, jednak mają w dużej mierze charakter wynikowy i pokazują skutki procesów, które miały miejsce wcześniej. Nie zawsze pozwalają zatem odpowiednio wcześnie dostrzec czynniki mogące decydować o przyszłej pozycji i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.
Zrównoważona Karta Wyników rozszerza tradycyjne podejście do pomiaru efektów działalności poprzez uwzględnienie zarówno wskaźników finansowych, jak i niefinansowych. Pozwala dzięki temu spojrzeć na przedsiębiorstwo z kilku wzajemnie powiązanych perspektyw. W klasycznym ujęciu obejmują one perspektywę finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju i uczenia się organizacji. Każda z tych perspektyw odnosi się do innego obszaru działalności, jednak wszystkie powinny pozostawać ze sobą w logicznym związku i wspólnie służyć realizacji strategii.
Perspektywa finansowa koncentruje się na ekonomicznych efektach działalności przedsiębiorstwa. Może obejmować między innymi poziom przychodów, rentowność, koszty, płynność finansową czy efektywność wykorzystania zasobów. Wyniki finansowe są istotne z punktu widzenia właścicieli przedsiębiorstwa, jednak w Zrównoważonej Karcie Wyników traktowane są również jako rezultat działań podejmowanych w pozostałych obszarach organizacji.
Perspektywa klienta dotyczy sposobu, w jaki przedsiębiorstwo jest postrzegane przez swoich odbiorców. Obejmuje zagadnienia związane między innymi z poziomem satysfakcji klientów, ich lojalnością, jakością obsługi, udziałem w rynku czy zdolnością przedsiębiorstwa do pozyskiwania nowych nabywców. Realizacja celów w tej perspektywie może bezpośrednio wpływać na przyszłe przychody i pozycję rynkową organizacji.
Perspektywa procesów wewnętrznych pozwala natomiast ocenić, w jakim stopniu wewnętrzne działania przedsiębiorstwa wspierają realizację jego strategii. Analizie mogą podlegać procesy związane z produkcją lub świadczeniem usług, logistyką, sprzedażą, obsługą klienta, jakością czy wprowadzaniem nowych rozwiązań. Celem jest identyfikowanie tych procesów, których sprawność ma szczególne znaczenie dla osiągnięcia oczekiwanych rezultatów finansowych oraz budowania wartości dla klientów.
Ostatnim klasycznym obszarem Zrównoważonej Karty Wyników jest perspektywa rozwoju i uczenia się. Koncentruje się ona na zasobach i kompetencjach umożliwiających przedsiębiorstwu doskonalenie działalności w przyszłości. Dotyczy między innymi wiedzy i umiejętności pracowników, systemów informacyjnych, kultury organizacyjnej, motywacji, zdolności do wprowadzania innowacji oraz rozwoju kompetencji. Znaczenie tej perspektywy wynika z faktu, że trwała poprawa rezultatów przedsiębiorstwa wymaga odpowiedniej infrastruktury organizacyjnej i kapitału ludzkiego.
Podstawową zaletą Zrównoważonej Karty Wyników jest możliwość połączenia wymienionych perspektyw w spójny system zarządzania strategią. Cele przedsiębiorstwa zostają przełożone na odpowiednie mierniki pozwalające kontrolować stopień ich realizacji. Do poszczególnych mierników mogą zostać przypisane wartości docelowe oraz konkretne inicjatywy strategiczne. Pozwala to stworzyć system, w którym ogólna strategia organizacji znajduje odzwierciedlenie w działaniach podejmowanych przez poszczególne komórki i pracowników.
Istotną cechą Balanced Scorecard jest również dostrzeganie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi obszarami działalności. Rozwój kompetencji pracowników może prowadzić do usprawnienia procesów wewnętrznych, co następnie może przyczynić się do poprawy jakości obsługi klienta i wzrostu jego satysfakcji, a w dalszej perspektywie do zwiększenia sprzedaży i poprawy wyników finansowych. Takie podejście pozwala oceniać strategię nie jako zbiór niezależnych celów, lecz jako uporządkowany system wzajemnie powiązanych działań.
Zrównoważona Karta Wyników może pełnić również ważną funkcję kontrolną. Dzięki odpowiednio dobranym miernikom kierownictwo przedsiębiorstwa uzyskuje możliwość systematycznej oceny postępów w realizacji strategii. Odchylenia pomiędzy wartościami planowanymi a osiąganymi mogą wskazywać na potrzebę podjęcia działań korygujących, zmianę sposobu realizacji określonych celów lub nawet ponowne przeanalizowanie założeń strategicznych. W tym znaczeniu Balanced Scorecard nie jest wyłącznie narzędziem pomiaru wyników, lecz może stanowić element systemu zarządzania strategicznego.
Znaczenie tego narzędzia jest szczególnie widoczne w warunkach, w których przedsiębiorstwo musi jednocześnie dbać o bieżące wyniki finansowe oraz tworzyć podstawy przyszłego rozwoju. Nadmierna koncentracja na krótkookresowych efektach może prowadzić do ograniczania inwestycji w pracowników, technologie czy poprawę procesów. Z kolei skupienie się wyłącznie na celach rozwojowych bez kontroli rezultatów ekonomicznych może negatywnie wpływać na bezpieczeństwo finansowe organizacji. Zrównoważona Karta Wyników pozwala łączyć oba te podejścia.
Efektywne wykorzystanie Balanced Scorecard wymaga jednak właściwego określenia strategii przedsiębiorstwa. Mierniki nie powinny być dobierane przypadkowo, lecz muszą wynikać z rzeczywistych celów strategicznych organizacji. Zbyt duża liczba wskaźników może utrudniać interpretację informacji i prowadzić do utraty koncentracji na najważniejszych zagadnieniach. Z kolei niewłaściwie dobrane mierniki mogą powodować, że przedsiębiorstwo będzie koncentrować uwagę na działaniach, które nie mają istotnego znaczenia z punktu widzenia przyjętej strategii.
Ważnym warunkiem skutecznego zastosowania Zrównoważonej Karty Wyników jest również odpowiednie dostosowanie jej do specyfiki konkretnej organizacji. Chociaż klasyczny model obejmuje cztery podstawowe perspektywy, sposób formułowania celów i dobór mierników powinny uwzględniać charakter działalności przedsiębiorstwa, jego wielkość, strukturę organizacyjną, sytuację rynkową oraz przyjęty kierunek rozwoju. Inne mierniki będą istotne dla przedsiębiorstwa handlowego, inne dla produkcyjnego, a jeszcze inne dla jednostki świadczącej specjalistyczne usługi.
Z tego względu szczególną wartość poznawczą ma zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników do analizy konkretnego przedsiębiorstwa. Pozwala ono sprawdzić, w jaki sposób ogólne założenia koncepcji mogą zostać wykorzystane w praktyce oraz jakie mierniki są najbardziej przydatne w odniesieniu do określonego profilu działalności. Analiza przedsiębiorstwa P.P.H.U. XXX umożliwia połączenie rozważań teoretycznych dotyczących zarządzania strategicznego i Balanced Scorecard z praktyczną oceną funkcjonowania konkretnego podmiotu gospodarczego.
Przeprowadzenie takiej analizy wymaga wcześniejszego rozpoznania rynku, na którym działa przedsiębiorstwo. Otoczenie rynkowe określa bowiem możliwości oraz ograniczenia związane z realizacją przyjętej strategii. Istotne znaczenie mogą mieć między innymi poziom konkurencji, potrzeby klientów, tempo zmian technologicznych, możliwości pozyskiwania dostawców, sytuacja gospodarcza oraz zmiany w popycie. Dopiero na tle tych warunków możliwa jest właściwa interpretacja celów i wyników badanego przedsiębiorstwa.
Równie istotne jest przedstawienie ogólnej charakterystyki badanego podmiotu oraz jego profilu działalności. Wielkość przedsiębiorstwa, zakres oferowanych produktów lub usług, grupa klientów, wykorzystywane zasoby oraz struktura organizacyjna wpływają na sposób budowania i realizowania strategii. Czynniki te powinny zostać uwzględnione przy konstruowaniu Zrównoważonej Karty Wyników oraz ustalaniu mierników służących ocenie stopnia realizacji poszczególnych celów.
Celem głównym niniejszej pracy jest przeprowadzenie analizy strategicznej przedsiębiorstwa P.P.H.U. XXX z wykorzystaniem koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników oraz ocena możliwości wykorzystania tego narzędzia do kontroli realizacji strategii badanego przedsiębiorstwa. Realizacja celu głównego wymaga przedstawienia teoretycznych podstaw zarządzania strategicznego, wyjaśnienia istoty analizy strategicznej oraz scharakteryzowania koncepcji Balanced Scorecard.
Do celów szczegółowych pracy należy przedstawienie pojęcia zarządzania strategicznego oraz najważniejszych determinant wpływających na funkcjonowanie systemu zarządzania strategicznego. Kolejnym celem jest ukazanie źródeł i kierunków rozwoju tej koncepcji oraz wskazanie nowych tendencji pojawiających się w zarządzaniu strategicznym. W pracy podjęto również próbę wyjaśnienia roli strategii w działalności przedsiębiorstwa, przedstawienia istoty analizy strategicznej oraz omówienia podstawowych metod wykorzystywanych w tym zakresie.
Szczególne miejsce zajmuje charakterystyka Zrównoważonej Karty Wyników jako narzędzia umożliwiającego przełożenie strategii na system konkretnych celów i mierników. W części praktycznej celem jest natomiast przedstawienie rynku, na którym funkcjonuje P.P.H.U. XXX, scharakteryzowanie samego przedsiębiorstwa i jego profilu działalności oraz zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników do oceny i kontroli realizacji przyjętych kierunków strategicznych.
Przedmiotem pracy jest analiza strategiczna oraz wykorzystanie Zrównoważonej Karty Wyników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Podmiotem analizy jest P.P.H.U. XXX. Zakres opracowania obejmuje zarówno teoretyczne zagadnienia związane z rozwojem zarządzania strategicznego, strategią i metodami analizy strategicznej, jak również praktyczne wykorzystanie Balanced Scorecard w odniesieniu do badanego przedsiębiorstwa.
W pracy wykorzystano przede wszystkim metodę analizy i krytyki piśmiennictwa, metodę opisową oraz analizę danych i informacji dotyczących badanego przedsiębiorstwa. W części teoretycznej podstawę rozważań stanowi literatura z zakresu zarządzania strategicznego, strategii przedsiębiorstwa, analizy strategicznej oraz Zrównoważonej Karty Wyników. W części praktycznej wykorzystano studium przypadku P.P.H.U. XXX, co pozwala odnieść przedstawione koncepcje do rzeczywistych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Praca została podzielona na trzy rozdziały. Pierwszy rozdział poświęcono źródłom i rozwojowi zarządzania strategicznego. W pierwszej kolejności wyjaśniono pojęcie zarządzania strategicznego oraz jego znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Następnie przedstawiono determinanty systemu zarządzania strategicznego, źródła oraz kierunki rozwoju tej dziedziny zarządzania. Ostatnia część rozdziału została poświęcona nowym kierunkom i tendencjom występującym we współczesnym zarządzaniu strategicznym.
Drugi rozdział dotyczy charakterystyki analizy strategicznej oraz Zrównoważonej Karty Wyników. Przedstawiono w nim istotę i znaczenie strategii w działalności przedsiębiorstwa, a następnie omówiono pojęcie oraz rolę analizy strategicznej. Zaprezentowano również wybrane metody wykorzystywane do oceny sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę poświęcono koncepcji Balanced Scorecard, jej podstawowym założeniom, perspektywom oraz możliwościom wykorzystania do powiązania strategii z systemem mierzenia wyników działalności.
Trzeci rozdział ma charakter praktyczny i został poświęcony wykorzystaniu Zrównoważonej Karty Wyników jako narzędzia kontroli realizacji strategii P.P.H.U. XXX. W pierwszej kolejności scharakteryzowano rynek, na którym działa badane przedsiębiorstwo. Następnie przedstawiono ogólną charakterystykę podmiotu oraz profil jego działalności. Końcową część rozdziału stanowi zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników w badanym przedsiębiorstwie, obejmujące odniesienie jego celów i działalności do podstawowych perspektyw Balanced Scorecard.
Podjęta problematyka ma znaczenie zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. Skuteczność zarządzania strategicznego zależy bowiem nie tylko od umiejętności sformułowania właściwej strategii, lecz również od możliwości jej przełożenia na konkretne działania oraz systematycznego monitorowania stopnia realizacji przyjętych celów. Zrównoważona Karta Wyników pozwala połączyć finansowe i niefinansowe aspekty działalności przedsiębiorstwa oraz analizować zależności pomiędzy rozwojem zasobów, jakością procesów, relacjami z klientami i rezultatami ekonomicznymi. Dzięki temu może stanowić użyteczne narzędzie wspomagające zarządzanie oraz kontrolę realizacji strategii.
Zastosowanie tej koncepcji do analizy P.P.H.U. XXX pozwala ocenić jej praktyczną użyteczność w warunkach konkretnego przedsiębiorstwa. Właściwie skonstruowana Zrównoważona Karta Wyników może umożliwiać lepsze uporządkowanie celów strategicznych, dobór odpowiednich mierników oraz wcześniejsze identyfikowanie odchyleń od zakładanych rezultatów. W konsekwencji może wspierać proces podejmowania decyzji i zwiększać zdolność przedsiębiorstwa do konsekwentnej realizacji przyjętych kierunków rozwoju w zmieniających się warunkach rynkowych.