Wstęp
Rozdział I.
Metodyka przeprowadzania audytu wewnętrznego
1. Pojęcie i istota audytu
2. Metody statystyczne w audycie
3. Standardy audytu wewnętrznego
Rozdział II.
Zagadnienie kontroli wewnętrznej
1. Pojęcie i istota kontroli wewnętrznej
2. Organizacja kontroli wewnętrznej
3. Praktyczne aspekty kontroli wewnętrznej
Rozdział III.
Filozofia controllingu
1. Pojęcie i istota controllingu
2. zasady i zadania controllingu
3. Uniwersalizacja systemów controllingu
Rozdział IV.
Audyt wewnętrzny, controlling, kontrola wewnętrzna – studium porównawcze
1. Praktyczne zastosowania
2. Metodyka działania
3. Przydatność informacyjna
Wnioski
Bibliografia
Spis tabel i rysunków
Wstęp
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach rosnącej złożoności procesów gospodarczych, szybko zachodzących zmian technologicznych, zwiększających się wymagań regulacyjnych oraz nasilającej się konkurencji. Podejmowanie właściwych decyzji zarządczych wymaga nie tylko dostępu do informacji dotyczących osiąganych wyników, lecz również istnienia mechanizmów pozwalających odpowiednio wcześnie identyfikować nieprawidłowości, kontrolować ryzyko, monitorować realizację założonych celów oraz oceniać skuteczność stosowanych procedur. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabierają audyt wewnętrzny, kontrola wewnętrzna oraz controlling.
Pojęcia te są ze sobą powiązane, ponieważ wszystkie odnoszą się do sprawności funkcjonowania organizacji, jakości informacji oraz realizacji celów przedsiębiorstwa. Nie są jednak pojęciami tożsamymi. Różnią się pod względem celu, miejsca w strukturze organizacyjnej, zakresu odpowiedzialności, stosowanych metod, stopnia niezależności oraz rodzaju informacji dostarczanych kierownictwu. Ich niewłaściwe utożsamianie może prowadzić do błędnego określenia odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych oraz nieefektywnego wykorzystania dostępnych instrumentów zarządzania.
Audyt wewnętrzny posiada przede wszystkim funkcję niezależnej i obiektywnej oceny. Według aktualnego podejścia Instytutu Audytorów Wewnętrznych audyt wewnętrzny wzmacnia zdolność organizacji do tworzenia, ochrony i utrzymywania wartości poprzez dostarczanie organom nadzorczym i kierownictwu niezależnego, obiektywnego i opartego na ryzyku zapewnienia, doradztwa oraz informacji dotyczących funkcjonowania organizacji. Audyt nie powinien być więc rozumiany wyłącznie jako poszukiwanie błędów lub kontrolowanie przestrzegania procedur.
Właściwie funkcjonujący audyt wewnętrzny obejmuje znacznie szerszą perspektywę. Ocenie mogą podlegać między innymi procesy zarządzania ryzykiem, system kontroli wewnętrznej, mechanizmy ładu organizacyjnego, efektywność procesów, bezpieczeństwo informacji, zgodność działalności z wymaganiami oraz sposób wykorzystywania zasobów. Audytor powinien nie tylko identyfikować stwierdzone nieprawidłowości, lecz również analizować ich przyczyny i przedstawiać wnioski pozwalające organizacji ograniczać podobne zagrożenia w przyszłości.
Szczególne znaczenie posiada niezależność audytu wewnętrznego. Audytor ocenia bowiem procesy, które zostały zaprojektowane i są realizowane przez inne osoby w organizacji. Gdyby sam odpowiadał za bieżące podejmowanie decyzji w kontrolowanym obszarze, późniejsza obiektywna ocena własnych działań byłaby znacznie utrudniona. Z tego względu współczesne standardy audytu przywiązują dużą wagę do właściwego usytuowania funkcji audytu w organizacji, jej niezależności oraz nadzoru sprawowanego na odpowiednim poziomie. Aktualne Globalne Standardy Audytu Wewnętrznego zawierają odrębne zasady dotyczące autoryzacji funkcji audytu przez organ nadzorczy, jej niezależnego usytuowania oraz nadzoru nad jej funkcjonowaniem.
Zmiany w tym zakresie mają również znaczenie dla aktualności opracowania. Nowe Globalne Standardy Audytu Wewnętrznego zostały opublikowane przez The Institute of Internal Auditors 9 stycznia 2024 r. i zaczęły obowiązywać na poziomie międzynarodowym 9 stycznia 2025 r. Zastąpiły wcześniejszy układ standardów i tworzą obecnie podstawowy profesjonalny punkt odniesienia dla praktyki audytu wewnętrznego.
Nowy model standardów został uporządkowany w pięciu obszarach dotyczących celu audytu wewnętrznego, etyki i profesjonalizmu, zarządzania funkcją audytu na poziomie organizacyjnym, zarządzania samą funkcją audytu oraz wykonywania usług audytu. Oznacza to, że analizując standardy audytu wewnętrznego współcześnie, należy uwzględnić nie tylko technikę prowadzenia pojedynczego zadania audytowego, ale również kwestie niezależności, kompetencji, jakości, planowania strategicznego i komunikacji wyników.
Inny charakter posiada kontrola wewnętrzna. Nie jest ona działalnością wykonywaną wyłącznie przez specjalnie powołaną komórkę kontrolną. W szerokim znaczeniu stanowi system mechanizmów wbudowanych w funkcjonowanie organizacji i mających zwiększać prawdopodobieństwo realizacji jej celów. Obejmuje odpowiednio zaprojektowane procedury, podział obowiązków, zasady zatwierdzania operacji, zabezpieczenia dostępu do zasobów, mechanizmy weryfikacyjne, przepływ informacji oraz monitorowanie prawidłowości procesów.
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych modeli przedstawiania systemu kontroli wewnętrznej jest koncepcja COSO Internal Control—Integrated Framework. Pierwsza wersja tego modelu została opublikowana w 1992 r., a zaktualizowane ramy wydano w 2013 r. Model podkreśla systemowy charakter kontroli wewnętrznej oraz znaczenie takich elementów jak środowisko kontroli, ocena ryzyka, działania kontrolne, informacja i komunikacja oraz monitorowanie.
Kontrola wewnętrzna nie powinna być więc utożsamiana z okresowym sprawdzaniem dokumentów przez kontrolera. Jej prawidłowe funkcjonowanie zależy od sposobu organizacji całego przedsiębiorstwa. Przykładem mechanizmu kontroli może być zasada, zgodnie z którą osoba zatwierdzająca płatność nie jest jednocześnie pracownikiem wprowadzającym dane kontrahenta do systemu. Innym przykładem może być wymaganie zatwierdzenia transakcji przekraczających określoną wartość przez osobę posiadającą wyższy poziom uprawnień.
Kontrola wewnętrzna posiada zatem charakter ciągły i jest wbudowana w codzienną działalność organizacji. Dobrze zaprojektowany system nie powinien nadmiernie komplikować procesów ani prowadzić do sytuacji, w której koszt kontroli przekracza korzyści wynikające z ograniczenia ryzyka. Istotą jest racjonalne dobranie mechanizmów do charakteru organizacji, jej wielkości, rodzaju działalności i występujących zagrożeń.
Należy również podkreślić różnicę pomiędzy kontrolą wewnętrzną a audytem wewnętrznym. Audytor może badać skuteczność systemu kontroli wewnętrznej, ale sam audyt nie jest tym systemem. Kontrole są realizowane każdego dnia jako część procesów biznesowych, natomiast audyt okresowo ocenia, czy zostały prawidłowo zaprojektowane oraz czy rzeczywiście działają w sposób pozwalający ograniczać ryzyko.
Przykład pozwala łatwo dostrzec tę różnicę. W przedsiębiorstwie może obowiązywać procedura wymagająca zatwierdzania większych wydatków przez dwie osoby. Jest to mechanizm kontroli wewnętrznej. Zadaniem audytu może natomiast być sprawdzenie, czy procedura ta jest rzeczywiście przestrzegana, czy właściwie ogranicza ryzyko nieuprawnionych wydatków oraz czy nie istnieją sposoby pozwalające ją obchodzić.
Trzecim analizowanym obszarem jest controlling. Termin ten posiada odmienne znaczenie od potocznie rozumianej „kontroli”. Controlling nie powinien być postrzegany przede wszystkim jako działalność polegająca na kontrolowaniu pracowników i poszukiwaniu nieprawidłowości. Jego zasadniczą funkcją jest wspieranie procesu zarządzania poprzez planowanie, budżetowanie, analizowanie wyników, wykrywanie odchyleń oraz dostarczanie kierownictwu informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.
Controlling jest więc silnie związany z informacyjną funkcją zarządzania. Kierownictwo potrzebuje wiedzy nie tylko o tym, co wydarzyło się w przeszłości, ale przede wszystkim o tym, dlaczego określone wyniki różnią się od planu oraz jakie konsekwencje mogą przynieść podejmowane obecnie decyzje.
Typowym elementem controllingu jest porównanie wielkości planowanych z rzeczywiście osiągniętymi. Sama informacja, że koszty przedsiębiorstwa były wyższe od budżetu, posiada jednak ograniczoną wartość. Konieczne jest określenie źródeł odchylenia, ustalenie, czy ma ono charakter jednorazowy lub trwały, oraz wskazanie, czy wymaga reakcji kierownictwa.
Controlling może funkcjonować zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Controlling operacyjny koncentruje się przede wszystkim na krótszej perspektywie, budżetach, kosztach, przychodach i bieżących wynikach. Controlling strategiczny uwzględnia natomiast długookresowe cele przedsiębiorstwa, jego pozycję konkurencyjną, potencjał rozwojowy oraz czynniki mogące wpływać na przyszłą zdolność do tworzenia wartości.
Współczesne systemy controllingu korzystają z informacji pochodzących z różnych części przedsiębiorstwa. Mogą obejmować dane finansowe, sprzedażowe, produkcyjne, logistyczne, dotyczące zatrudnienia czy realizacji projektów. Istotne jest nie samo gromadzenie możliwie dużej liczby informacji, lecz przetwarzanie ich w taki sposób, aby były przydatne osobom podejmującym decyzje.
W tym miejscu szczególnie wyraźna staje się różnica pomiędzy controllingiem i audytem. Controller uczestniczy w procesie planowania, pomaga tworzyć budżety i analizuje realizację celów. Jest więc bezpośrednio związany z bieżącym procesem zarządzania. Audytor powinien natomiast zachowywać odpowiedni poziom niezależności od działalności, którą później ocenia.
Audytor wewnętrzny może zatem przeprowadzić audyt procesu budżetowania lub systemu controllingu i ocenić, czy informacje dostarczane kierownictwu są wiarygodne, czy proces został odpowiednio zaprojektowany oraz czy istnieją mechanizmy ograniczające ryzyko manipulacji danymi. Nie powinien jednak przejmować odpowiedzialności za tworzenie budżetu, który następnie miałby sam kontrolować.
Różnica pomiędzy controllingiem a kontrolą wewnętrzną również wymaga wyraźnego podkreślenia. Controller może wykorzystywać informacje pochodzące z systemu kontroli wewnętrznej i wskazywać odchylenia wymagające dodatkowego wyjaśnienia, ale nie jest właścicielem całego systemu kontroli. Kontrola wewnętrzna pozostaje częścią sposobu organizacji i wykonywania procesów przez kierownictwo i pracowników.
Jednocześnie wszystkie trzy obszary pozostają ze sobą funkcjonalnie powiązane. Sprawnie działający system kontroli wewnętrznej zwiększa wiarygodność danych, na podstawie których wykonywane są analizy controllingowe. Controlling może identyfikować nietypowe odchylenia wskazujące na konieczność dodatkowej analizy ryzyka. Audyt wewnętrzny może natomiast niezależnie oceniać zarówno skuteczność kontroli, jak i wiarygodność oraz sposób działania procesów informacyjnych wykorzystywanych przez kierownictwo.
Nie należy więc budować pomiędzy tymi funkcjami sztucznej konkurencji. Ich właściwe wykorzystanie wymaga raczej określenia zakresów odpowiedzialności oraz stworzenia mechanizmów przepływu informacji.
Pomocnym sposobem spojrzenia na te relacje jest rozwijany przez IIA Model Trzech Linii, którego celem jest wyjaśnianie sposobu współdziałania różnych ról organizacyjnych w osiąganiu celów, zarządzaniu ryzykiem i zapewnianiu ładu organizacyjnego. Model podkreśla szczególną pozycję audytu wewnętrznego jako funkcji dostarczającej niezależnego zapewnienia, odrębnej od bieżących obowiązków kierownictwa.
Studium porównawcze audytu wewnętrznego, kontroli wewnętrznej i controllingu jest więc uzasadnione przede wszystkim podobieństwem niektórych celów przy jednoczesnej odmienności sposobów ich realizacji. Wszystkie te instrumenty mogą sprzyjać poprawie efektywności przedsiębiorstwa, dostarczać informacji o jego funkcjonowaniu i pomagać ograniczać ryzyko. Każdy robi to jednak z innej perspektywy.
Audyt wewnętrzny koncentruje się na niezależnej ocenie i zapewnieniu. Kontrola wewnętrzna jest systemem mechanizmów wbudowanych w bieżące procesy. Controlling wspiera natomiast planowanie, monitorowanie realizacji celów i podejmowanie decyzji zarządczych. Różnice te odnoszą się zarówno do funkcji, jak i do czasu działania.
Kontrola wewnętrzna działa przede wszystkim równolegle z procesem. Procedura autoryzacyjna może zapobiec wykonaniu niewłaściwej operacji, zanim zostanie ona zakończona. Controlling może sygnalizować powstawanie odchyleń od założonych planów i wskazywać potrzebę działań korygujących. Audyt może natomiast oceniać z perspektywy niezależnej, czy cały system został prawidłowo zaprojektowany i funkcjonuje skutecznie.
Nie oznacza to jednak prostego przypisania kontroli wyłącznie do teraźniejszości, controllingu do przyszłości, a audytu do przeszłości. Współczesny audyt wewnętrzny coraz silniej opiera się na analizie ryzyka i może dostarczać organizacji nie tylko informacji o istniejących problemach, ale również wiedzy pomagającej przygotować się na przyszłe zagrożenia. Aktualne standardy IIA wprost wskazują na rolę audytu w dostarczaniu organizacji nie tylko zapewnienia i wglądu, lecz także perspektywy dotyczącej przyszłych uwarunkowań.
Wspólnym elementem wszystkich analizowanych funkcji jest informacja. Bez odpowiedniej jakości danych trudno prowadzić controlling, oceniać skuteczność kontroli czy przeprowadzać wiarygodny audyt. Współczesne przedsiębiorstwa generują bardzo duże ilości danych pochodzących między innymi z systemów finansowo-księgowych, sprzedażowych, produkcyjnych czy kadrowych. Zwiększa to możliwości analityczne, ale jednocześnie wymaga zapewnienia odpowiedniej jakości, kompletności i wiarygodności informacji.
Rozwój technologii zmienia również metody pracy audytorów, controllerów i osób odpowiedzialnych za kontrolę wewnętrzną. Analiza całych zbiorów danych może w części przypadków zastępować tradycyjne badanie niewielkiej próby transakcji. Automatyczne mechanizmy mogą monitorować przekroczenia limitów lub nietypowe zdarzenia, a systemy raportowania pozwalają controllerom szybciej identyfikować odchylenia.
Nie oznacza to jednak utraty znaczenia metod statystycznych w audycie. W wielu zadaniach pełne badanie populacji pozostaje niemożliwe lub ekonomicznie nieuzasadnione. Dobór odpowiedniej próby umożliwia wnioskowanie na temat większego zbioru operacji przy ograniczeniu czasu i kosztów badania. Istotne jest przy tym właściwe określenie populacji, ryzyka, wielkości próby oraz sposobu interpretowania uzyskanych wyników.
Współczesna analiza powinna jednak sytuować metody statystyczne jako jeden z elementów szerszej metodyki audytu, a nie jako jej zasadniczą podstawę. Proces audytu obejmuje bowiem również ocenę ryzyka, planowanie zadania, gromadzenie dowodów, analizę procesów i kontroli, formułowanie ustaleń oraz monitorowanie działań podejmowanych w odpowiedzi na rekomendacje. Aktualne Globalne Standardy Audytu Wewnętrznego wyodrębniają zasady dotyczące planowania zadań, prowadzenia prac, komunikowania wyników oraz monitorowania planów działań.
Podobna ewolucja następuje w przypadku kontroli wewnętrznej. Wraz z cyfryzacją coraz więcej mechanizmów kontrolnych jest wykonywanych automatycznie przez system informatyczny. Program może nie dopuścić do zatwierdzenia operacji przez osobę bez odpowiednich uprawnień, zablokować transakcję przekraczającą określony limit albo automatycznie wskazać nietypowe zdarzenie wymagające weryfikacji.
Nie eliminuje to jednak ryzyka. Błędnie zaprojektowana kontrola automatyczna może wykonywać niewłaściwe działanie w sposób powtarzalny i na dużą skalę. Dlatego nadal potrzebne pozostają monitorowanie, ocena skuteczności kontroli oraz niezależny audyt.
Podobne możliwości i zagrożenia powstają wraz z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Automatyzacja może zwiększać szybkość analiz, ale jednocześnie prowadzi do nowych problemów związanych z jakością danych, przejrzystością modeli, odpowiedzialnością za decyzje oraz bezpieczeństwem informacji. COSO rozwija już wytyczne dotyczące stosowania swojego modelu kontroli wewnętrznej do zarządzania ryzykiem związanym z generatywną sztuczną inteligencją. Pokazuje to, że systemy kontroli muszą dostosowywać się do zmian technologicznych, a nie pozostawać niezmiennymi zestawami procedur.
Znaczenie porównania audytu, kontroli wewnętrznej i controllingu wynika również z ich odmiennej przydatności informacyjnej. Kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje kilku różnych rodzajów informacji. Musi wiedzieć, jakie wyniki zostały osiągnięte, czy są zgodne z planem, jakie są przyczyny odchyleń, jakie zagrożenia występują w organizacji oraz czy istniejące mechanizmy pozwalają skutecznie nimi zarządzać.
Controlling odpowiada przede wszystkim na pytania dotyczące wyników, planu, odchyleń i oczekiwanych efektów decyzji. Kontrola wewnętrzna zapewnia mechanizmy ograniczające prawdopodobieństwo błędu, nadużycia lub niewłaściwego działania. Audyt wewnętrzny dostarcza niezależnej oceny tego, czy system jako całość funkcjonuje w sposób właściwy.
Celem niniejszej pracy jest przedstawienie i porównanie audytu wewnętrznego, kontroli wewnętrznej oraz controllingu jako odrębnych, lecz wzajemnie uzupełniających się instrumentów wspierających zarządzanie organizacją, ze szczególnym uwzględnieniem ich celów, metodyki działania, organizacji, praktycznego zastosowania oraz przydatności informacyjnej. Istotnym zadaniem opracowania jest również wskazanie podstawowych podobieństw i różnic występujących pomiędzy analizowanymi rozwiązaniami oraz określenie zakresów, w których ich funkcje mogą się wzajemnie uzupełniać.
Realizacja tak sformułowanego celu wymaga w pierwszej kolejności oddzielnego przedstawienia każdego z trzech analizowanych zagadnień. Pozwala to uniknąć utożsamiania pojęć i stworzyć podstawy dla porównania dokonanego w ostatniej części pracy.
Praca składa się z czterech zasadniczych rozdziałów. Rozdział pierwszy poświęcony został metodyce przeprowadzania audytu wewnętrznego. W pierwszej kolejności przedstawiono pojęcie i istotę audytu oraz jego znaczenie dla funkcjonowania współczesnej organizacji. Szczególną uwagę zwrócono na niezależność i obiektywizm funkcji audytu oraz jej rolę w ocenie zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego.
W dalszej części rozdziału pierwszego omówiono metody statystyczne wykorzystywane podczas wykonywania zadań audytowych. Przedstawione zostaje znaczenie odpowiedniego doboru próby, analizy danych i formułowania wniosków na podstawie zgromadzonych dowodów.
Pierwszy rozdział kończy analiza standardów audytu wewnętrznego. Zagadnienie to wymaga uwzględnienia aktualnego stanu regulacji zawodowych. Globalne Standardy Audytu Wewnętrznego obowiązują na poziomie międzynarodowym od 9 stycznia 2025 r. i są obecnie podstawowym profesjonalnym punktem odniesienia dla praktyki audytu wewnętrznego.
Rozdział drugi poświęcony został zagadnieniu kontroli wewnętrznej. W pierwszej kolejności przedstawiono jej pojęcie, istotę oraz podstawowe funkcje. Podkreślono, że kontrola wewnętrzna stanowi element funkcjonowania całej organizacji i nie powinna być sprowadzana wyłącznie do działalności wyodrębnionego stanowiska lub komórki kontrolnej.
Następnie omówiona zostaje organizacja kontroli wewnętrznej, obejmująca między innymi odpowiedzialność kierownictwa i pracowników, mechanizmy podziału obowiązków, zatwierdzania operacji i monitorowania procesów. Pomocniczym punktem odniesienia jest model COSO, ujmujący kontrolę wewnętrzną jako system powiązanych elementów.
Ostatnia część rozdziału drugiego dotyczy praktycznych aspektów stosowania kontroli wewnętrznej. Analizowane są sposoby wykorzystywania mechanizmów kontrolnych w codziennych procesach oraz znaczenie ich prawidłowego projektowania dla ograniczania ryzyka błędów, nadużyć i niezgodności.
Rozdział trzeci został poświęcony controllingowi. Punktem wyjścia jest przedstawienie istoty tego pojęcia oraz jego miejsca w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Szczególne znaczenie posiada odróżnienie controllingu od tradycyjnie rozumianej kontroli.
Następnie przedstawione zostają zasady i zadania controllingu, w tym planowanie, budżetowanie, analiza odchyleń, raportowanie oraz dostarczanie informacji wspierających podejmowanie decyzji. Uwzględnione zostaje także rozróżnienie pomiędzy perspektywą operacyjną i strategiczną.
Ostatnia część rozdziału trzeciego dotyczy możliwości stosowania systemów controllingu w różnych organizacjach oraz dostosowywania ich do charakteru prowadzonej działalności. Rozwiązania controllingowe nie powinny być bowiem mechanicznie kopiowane pomiędzy przedsiębiorstwami. Ich zakres i stopień rozbudowania zależą między innymi od wielkości organizacji, struktury odpowiedzialności, rodzaju działalności oraz potrzeb informacyjnych kierownictwa.
Rozdział czwarty stanowi zasadniczą część porównawczą pracy. Audyt wewnętrzny, kontrola wewnętrzna oraz controlling zostają w nim zestawione według wspólnych kryteriów pozwalających wykazać zarówno występujące między nimi różnice, jak i obszary wzajemnego uzupełniania.
W pierwszej kolejności analizowane są praktyczne zastosowania poszczególnych rozwiązań. Pozwala to wskazać, w jakich sytuacjach organizacja wykorzystuje audyt, jakie problemy rozwiązuje za pomocą mechanizmów kontroli wewnętrznej oraz do jakich celów wykorzystuje controlling.
Następnie porównana zostaje metodyka działania. Analizie podlegają między innymi sposób planowania pracy, wykorzystywane źródła danych, metody analizy, charakter rezultatów oraz relacja poszczególnych funkcji z kierownictwem i pozostałymi jednostkami organizacyjnymi.
Ostatnim kryterium porównania jest przydatność informacyjna. Audyt, kontrola wewnętrzna i controlling dostarczają bowiem odmiennych rodzajów informacji, które mogą wspólnie tworzyć szerszy obraz sytuacji przedsiębiorstwa. Właściwe wykorzystanie tych informacji może zwiększać zdolność kierownictwa do podejmowania racjonalnych decyzji, identyfikowania ryzyka i doskonalenia procesów.
Przeprowadzenie studium porównawczego pozwala zatem nie tylko wskazać różnice terminologiczne. Znacznie ważniejsze jest określenie właściwego miejsca każdej funkcji w strukturze zarządzania. Utożsamianie audytu z kontrolą może prowadzić do naruszenia jego niezależności, natomiast utożsamianie controllingu z kontrolowaniem pracowników może spowodować niewykorzystanie jego funkcji planistycznej i informacyjnej.
Prawidłowo zaprojektowany system zarządzania powinien wykorzystywać mocne strony wszystkich analizowanych rozwiązań. Kontrola wewnętrzna tworzy mechanizmy ograniczające ryzyko w bieżących procesach, controlling dostarcza informacji potrzebnych do planowania i sterowania działalnością, a audyt wewnętrzny zapewnia niezależną ocenę tego, czy przyjęte rozwiązania są odpowiednie i skuteczne.
Współdziałanie nie oznacza jednak zacierania granic odpowiedzialności. Właśnie zachowanie odrębności funkcji pozwala uzyskać największą wartość. Osoba odpowiedzialna za przygotowywanie planów i podejmowanie działań zarządczych posiada inną rolę niż osoba odpowiedzialna za mechanizm kontrolny, a jeszcze inną niż niezależny audytor dokonujący późniejszej oceny.
Współczesne podejście do zarządzania wskazuje więc na potrzebę traktowania audytu wewnętrznego, kontroli wewnętrznej i controllingu jako elementów większego systemu zarządzania, ryzyka i informacji. Każdy z tych elementów odpowiada na inne potrzeby organizacji, a ich odpowiednie skoordynowanie może zwiększać przejrzystość procesów, wiarygodność informacji oraz zdolność przedsiębiorstwa do osiągania założonych celów.