Wstęp
Rozdział I. Teoretyczne podstawy employer branding’u i pokolenia Z
1.1. Definicja i znaczenie employer branding’u
1.2. Charakterystyka pokolenia Z na rynku pracy
1.3. Metodyka badań dotyczących oczekiwań i potrzeb pracowników
Rozdział II. Wewnętrzne działania employer brandingowe
2.1. Cele i techniki wewnętrznych działań employer brandingowych
2.2. Efektywność wewnętrznych działań employer brandingowych
2.3. Przykłady dobrych praktyk
Rozdział III. Diagnoza oczekiwań i potrzeb przedstawicieli pokolenia Z
3.1. Metodologia badania
3.2. Wyniki badania
3.3. Analiza i interpretacja wyników
Rozdział IV. Rekomendacje dla praktyki
4.1. Zastosowanie wyników badania do kreowania strategii employer branding’u
4.2. Propozycje działań dla przedsiębiorstw
Zakończenie
Bibliografia
Wstęp
Współczesny rynek pracy podlega dynamicznym przeobrażeniom wynikającym między innymi z rozwoju technologii cyfrowych, zmian demograficznych, rosnącej mobilności zawodowej oraz stopniowej ewolucji oczekiwań pracowników wobec zatrudnienia. Organizacje konkurują obecnie nie tylko o klientów, zasoby finansowe i pozycję rynkową, lecz także o osoby posiadające odpowiednie kompetencje, doświadczenie i potencjał rozwojowy. Zdolność przedsiębiorstwa do pozyskiwania, angażowania i zatrzymywania pracowników staje się w związku z tym jednym z istotnych warunków jego sprawnego funkcjonowania. Szczególnego znaczenia nabierają działania podejmowane w ramach employer brandingu, rozumianego jako świadome i długofalowe kształtowanie wizerunku organizacji jako pracodawcy.
Employer branding obejmuje zarówno działania zewnętrzne, adresowane do potencjalnych kandydatów, jak i działania wewnętrzne, których odbiorcami są osoby już zatrudnione w organizacji. Zewnętrzny employer branding koncentruje się przede wszystkim na budowaniu rozpoznawalności pracodawcy, przedstawianiu jego oferty oraz przyciąganiu kandydatów. Wewnętrzne działania employer brandingowe dotyczą natomiast rzeczywistych doświadczeń pracowników związanych między innymi z kulturą organizacyjną, stylem zarządzania, komunikacją, możliwościami rozwoju, systemem wynagrodzeń, sposobem organizacji pracy, poczuciem bezpieczeństwa oraz relacjami interpersonalnymi. Employer branding powinien zatem obejmować cały cykl doświadczeń pracownika – od pierwszego kontaktu z organizacją, przez rekrutację, wdrożenie i rozwój zawodowy, aż po zakończenie zatrudnienia. Na znaczenie takiego całościowego podejścia zwraca uwagę między innymi [Chartered Institute of Personnel and Development](https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/recruitment-brand-factsheet/), wskazując, że marka pracodawcy powinna pozostawać spójna z propozycją wartości oferowaną pracownikom oraz z ich rzeczywistymi doświadczeniami w organizacji.
Skuteczny wewnętrzny employer branding nie może ograniczać się wyłącznie do komunikowania pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Jego podstawą powinno być tworzenie warunków zatrudnienia odpowiadających wartościom deklarowanym przez pracodawcę. Jeżeli przekaz organizacji nie znajduje potwierdzenia w codziennej praktyce, może powstać luka między obietnicą składaną pracownikom a ich rzeczywistymi doświadczeniami. Taka niespójność może prowadzić do osłabienia zaufania, zmniejszenia zaangażowania, pogorszenia opinii o pracodawcy, a w dalszej perspektywie również do zwiększenia gotowości do zmiany miejsca zatrudnienia. Z tego względu istotnym elementem zarządzania marką pracodawcy jest systematyczne poznawanie potrzeb pracowników, ocena skuteczności podejmowanych działań oraz dostosowywanie rozwiązań personalnych do warunków funkcjonowania danej organizacji.
Jedną z grup coraz wyraźniej zaznaczających swoją obecność na rynku pracy są przedstawiciele pokolenia Z. Granice tej generacji nie są w literaturze określane jednolicie, dlatego w badaniach konieczne jest jednoznaczne przyjęcie i uzasadnienie przedziału lat urodzenia respondentów. Należy także pamiętać, że pokolenie Z nie stanowi grupy jednorodnej. Oczekiwania osób zaliczanych do tej generacji mogą różnić się w zależności od wieku, poziomu wykształcenia, miejsca zamieszkania, branży, rodzaju umowy, stażu pracy, sytuacji materialnej, pełnionej funkcji czy dotychczasowych doświadczeń zawodowych. Przynależność pokoleniowa jest więc tylko jednym z czynników, które mogą wyjaśniać postawy wobec pracy i pracodawcy.
Wnioski z badań dotyczących różnic międzypokoleniowych powinny być formułowane z ostrożnością. Wyniki opublikowanej w 2025 roku metaanalizy wskazują, że w przypadku wielu postaw i zachowań związanych z pracą różnice między generacjami są niewielkie lub nie mają systematycznego charakteru. Autorzy zwracają uwagę na ryzyko utrwalania stereotypów oraz przypisywania całym generacjom cech, które mogą wynikać z wieku, etapu kariery albo warunków społeczno-ekonomicznych, a nie z samej przynależności pokoleniowej ([Journal of Organizational Behavior](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.2827)). Pokolenie Z powinno być zatem analizowane jako zróżnicowana grupa pracowników funkcjonujących w określonym otoczeniu, a nie jako jednolita zbiorowość posiadająca identyczne potrzeby i wartości.
Jednocześnie badania prowadzone wśród młodych pracowników wskazują na znaczenie takich obszarów jak możliwości uczenia się, perspektywy rozwoju zawodowego, wsparcie przełożonych, poczucie sensu wykonywanej pracy, stabilność finansowa oraz dobrostan psychiczny. W globalnym badaniu Deloitte z 2025 roku przedstawiciele pokolenia Z często wskazywali między innymi na potrzebę rozwoju kompetencji, mentoringu, bezpieczeństwa finansowego i wykonywania pracy zgodnej z osobistymi wartościami. Badanie odnotowało również rosnące znaczenie narzędzi sztucznej inteligencji w środowisku zawodowym ([Deloitte, 2025 Gen Z and Millennial Survey](https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/2025-gen-z-millennial-survey.html)). Wyników tych nie należy jednak automatycznie przenosić na wszystkich młodych pracowników ani traktować ich jako uniwersalnej charakterystyki generacji. Mogą one stanowić punkt odniesienia dla badań prowadzonych w konkretnych organizacjach, branżach i warunkach społecznych.
Problematyka niniejszej pracy koncentruje się na oczekiwaniach i potrzebach przedstawicieli pokolenia Z wobec wewnętrznych działań employer brandingowych. Przedmiotem badań są zatem opinie osób posiadających doświadczenie zawodowe i mogących ocenić działania podejmowane przez pracodawców wewnątrz organizacji. Takie określenie grupy badawczej ma zasadnicze znaczenie, ponieważ osoby nieposiadające doświadczenia zatrudnienia mogą wypowiadać się przede wszystkim na temat atrakcyjności potencjalnego pracodawcy, co wiąże się bardziej z zewnętrznym employer brandingiem niż z rzeczywistymi doświadczeniami pracowniczymi.
Głównym celem pracy jest zdiagnozowanie oczekiwań i potrzeb przedstawicieli pokolenia Z wobec wewnętrznych działań employer brandingowych oraz określenie, które obszary tych działań mają dla badanych największe znaczenie. Cel poznawczy obejmuje rozpoznanie hierarchii oczekiwań młodych pracowników, natomiast celem praktycznym jest opracowanie rekomendacji, które mogą zostać wykorzystane podczas projektowania i doskonalenia strategii wewnętrznego employer brandingu. Istotne będzie również ustalenie, czy między znaczeniem przypisywanym poszczególnym działaniom a oceną stopnia ich realizacji przez pracodawców występują rozbieżności.
Główny problem badawczy można sformułować w postaci pytania: jakie są oczekiwania i potrzeby przedstawicieli pokolenia Z wobec wewnętrznych działań employer brandingowych? Jego rozwinięcie stanowią pytania szczegółowe dotyczące między innymi znaczenia komunikacji wewnętrznej, możliwości rozwoju, relacji z przełożonym, wynagrodzenia, stabilności zatrudnienia, elastyczności organizacji pracy, dobrostanu, uznania, kultury organizacyjnej oraz zgodności deklarowanych wartości pracodawcy z rzeczywistymi praktykami.
W ramach badań zasadne będzie również ustalenie, jak przedstawiciele pokolenia Z oceniają działania realizowane przez obecnych lub dotychczasowych pracodawców, które elementy oferty pracowniczej uznają za najważniejsze oraz jakie czynniki mogą wpływać na ich zaangażowanie i gotowość do pozostania w organizacji. Analizie można poddać także ewentualne różnice wynikające ze stażu pracy, branży, poziomu wykształcenia, formy zatrudnienia, zajmowanego stanowiska oraz sposobu wykonywania pracy. Pozwoli to uniknąć uproszczonego traktowania wszystkich przedstawicieli pokolenia Z jako grupy posiadającej jednakowe oczekiwania.
Realizacja celu pracy wymaga wykorzystania odpowiednich metod badawczych. W części teoretycznej zastosowana zostanie analiza literatury przedmiotu dotyczącej employer brandingu, zarządzania zasobami ludzkimi, doświadczeń pracowników oraz funkcjonowania pokolenia Z na rynku pracy. W części empirycznej może zostać wykorzystana metoda sondażu diagnostycznego, przeprowadzonego przy użyciu kwestionariusza ankiety skierowanego do pełnoletnich przedstawicieli pokolenia Z posiadających doświadczenie zawodowe. Kwestionariusz powinien umożliwiać respondentom ocenę zarówno ważności poszczególnych działań pracodawcy, jak i poziomu ich realizacji w miejscu pracy. Takie rozwiązanie pozwoli nie tylko stworzyć ranking oczekiwań, ale również zidentyfikować obszary, w których różnica między oczekiwaniami a doświadczeniami badanych jest największa. Badanie powinno mieć charakter dobrowolny i anonimowy, a jego wyniki należy interpretować w granicach wynikających z liczebności, struktury i sposobu doboru próby.
Praca została podzielona na cztery rozdziały. W rozdziale pierwszym przedstawione zostaną teoretyczne podstawy employer brandingu, jego znaczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz charakterystyka sytuacji pokolenia Z na rynku pracy. Omówione zostaną również możliwości i ograniczenia wykorzystywania kategorii pokoleniowych w badaniach pracowników. Rozdział drugi będzie poświęcony wewnętrznym działaniom employer brandingowym, ich celom, technikom, kryteriom skuteczności oraz przykładom dobrych praktyk. Szczególna uwaga zostanie zwrócona na spójność między komunikowanymi wartościami a rzeczywistym doświadczeniem zatrudnionych osób.
Rozdział trzeci będzie miał charakter empiryczny. Zostaną w nim zaprezentowane założenia metodologiczne badań własnych, charakterystyka próby badawczej, zastosowane narzędzie oraz sposób organizacji badania. Następnie przedstawione, przeanalizowane i zinterpretowane zostaną uzyskane wyniki. Rozdział czwarty będzie zawierał rekomendacje dotyczące wykorzystania wyników badania w projektowaniu strategii wewnętrznego employer brandingu oraz propozycje działań, które przedsiębiorstwa mogą podejmować w celu lepszego odpowiadania na potrzeby młodych pracowników.
Podjęta problematyka ma znaczenie zarówno poznawcze, jak i praktyczne. Rozpoznanie oczekiwań przedstawicieli pokolenia Z może pomóc pracodawcom w tworzeniu bardziej spójnego, wiarygodnego i dostosowanego do potrzeb pracowników środowiska pracy. Nie oznacza to jednak konieczności bezwarunkowego spełniania wszystkich zgłaszanych oczekiwań. Zadaniem organizacji jest ich rozpoznanie, ocena możliwości realizacji oraz wypracowanie rozwiązań uwzględniających zarówno potrzeby pracowników, jak i cele, zasoby oraz specyfikę przedsiębiorstwa. Wyniki pracy mogą dzięki temu stanowić podstawę do podejmowania bardziej świadomych decyzji w zakresie komunikacji wewnętrznej, rozwoju pracowników, organizacji pracy oraz budowania długotrwałych relacji między pracodawcą a zatrudnionymi osobami.