PLAN PRACY LICENCJACKIEJ
Wstęp
Rozdział I. Istota i przedmiot logistyki
1.1. Geneza i rozwój logistyki
1.2. Definicja, istota i cele logistyki
1.3. Procesy logistyczne
1.4. Istota i klasyfikacja systemów logistycznych
Rozdział II. Logistyka dystrybucji i obsługa klienta
2.1. Pojęcie klienta i definicja obsługi klienta
2.2. Elementy programu obsługi klienta
2.3. Standardy logistyczne obsługi klienta
2.4. Pomiar jakości obsługi klienta
Rozdział III. Logistyczna obsługa klienta na przykładzie firmy XXX
3.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
3.2. Analiza działalności przedsiębiorstwa
3.3. Logistyczna obsługa klienta w przedsiębiorstwie XXX
Zakończenie
Bibliografia
Spis rysunków i tabel
Nasz system serwisowania
Przed pierwszym wydaniem odzieży nasz pracownik działu obsługi klienta przeprowadza przymiarki (wybraną przez Was odzieżą) u każdego z Waszych pracowników. Na podstawie stworzonej tabeli rozmiarów przetwarzamy zamówienie nowego ubioru, personalizowane dla każdego pojedynczego pracownika. Przy zmianach personalnych i związanych z tym zmianach stanów system serwisowania odzieży reaguje natychmiast, prosimy zwrócić się tylko do pracownika naszego serwisu. Jeśli personalizacja ze względów gospodarczych nie jest dobrym rozwiązaniem w Waszej firmie, oferujemy Wam inne indywidualne rozwiązania.
Dział zakupów firmy Bardusch przejmuje zamówienia i dostarczanie odzieży oraz artykułów ochrony osobistej. Jakość wyrobów włókienniczych jest na bieżąco pilnowana przez naszych wykwalifikowanych pracowników. Śledzenie rynków dostaw następuje przez specjalnie do tego stworzony dział, który ściśle współpracuje z działem kontroli i rozwoju tekstylii. Nowoczesne systemy dostaw, rozdziału, administracji i czyszczenia wszystkich artykułów ochrony pracy wspierają nas we wspólnym celu odczuwalnego zmniejszania i przejrzystości kosztów procesowych w przedsiębiorstwie.
Na czym polega obsługa klienta?
Do kanałów kontaktu firmy z klientami należą: serwis internetowy, listy doklientów, telefony od klientów, wizyty serwisowe i dotyczące zamówień, poczta elektroniczna, faks, telefoniczne oferty sprzedaży i wiele innych. System obsługi klienta CRM pozwala zintegrować wszystkie te kanały komunikacji i usług w zorganizowaną, łatwo dostępną bazę wiedzy oraz budować bardziej zindywidualizowane, dochodowe relacje z każdym z klientów.
W dzisiejszym świecie – ukierunkowanym na usługi i wykorzystującym technologie – klienci przywykli do obsługi na najwyższym poziomie oraz do indywidualnie konstruowanych ofert produktów i usług. Aby być w zgodzie z tym podwyższonym standardem, trzeba dokładniej poznać wymagania klientów i reagować szybciej niż dotychczas.
System obsługi klienta CRM, zwany często „obsługą klienta” lub „zarządzaniem kontaktami z klientem (Customer Relationship Management – CRM)”, obejmuje szereg procesów, w których wykorzystuje się możliwości oprogramowania, sprzętu i Internetu do gromadzenia informacji o klientach obecnych i potencjalnych, a także do zarządzania tymi informacjami.
Informacje te mogą stanowić wytyczne dla działów marketingu, sprzedaży oraz obsługi klienta, ułatwiające zidentyfikowanie, przyciągnięcie i utrzymanie dochodowych klientów. Cele działu obsługi klienta to podniesienie poziomu satysfakcji klientów i zwiększenie generowanych przez nich zysków oraz tworzenie indywidualnych ofert. Właściwe zarządzanie kontaktami z klientem staje się podstawą lojalności klientów, obniża koszty sprzedaży i marketingu oraz zwiększa produktywność personelu.
Aplikacje przeznaczone do obsługi klienta najczęściej realizują pięć funkcji:
Obsługa serwisowa klientów:
Funkcja ta monitoruje zgłoszenia serwisowe klientów, kontroluje status zleceńserwisowych i uzyskuje szczegóły wysyłki. Pracownikom mającym bezpośredni kontakt z klientem oferuje ona metodę automatycznego przetwarzania zgłoszeń serwisowych. Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytania i problemy zgłaszane przez klientów w przeszłości, pozwala budować „bazę wiedzy”, zarządzaną i dostępną sieci wewnętrznej i poprzez Internet.
Obsługa sprzedaży w terenie:
Obsługa sprzedaży terenowej, zwana także „automatyzacją działów sprzedaży (Sales Force Automation – SFA), koncentruje się na procesach i narzędziach używanych w działach sprzedaży. Funkcja ta daje handlowcom dostęp do aktualnych informacji – takich jak profile klientów i historia zamówień – na podstawie których mogą oni wyszukiwać i wykorzystywać nowe możliwości sprzedaży. Dzięki tej funkcji sprzedawcy są w stanie szybko pobrać szczegółowe dane dotyczące produktu i jego serwisu. Natomiast kierownicy działów sprzedaży mogą w łatwy sposób monitorować potok sprzedaży i stan kont klientów. (Więcej informacji na ten temat można znaleźć w sekcji „Automatyzacja działów sprzedaży” Podręcznika strategii implementacji).
Zarządzanie zleceniami:
Z chwilą uruchomienia zautomatyzowanego procesu składania zamówień online, klienci uzyskują odpowiedź natychmiast po złożeniu zamówienia, przy czym nie wymaga to angażowania personelu firmy sprzedającej. Po przetworzeniu płatności system zarządzania zleceniami może automatycznie wysyłać klientom pocztą elektroniczną potwierdzenia zawierające numer porządkowy, który pozwoli samodzielnie, bez konieczności dzwonienia do działu obsługi, sprawdzić planowany termin dostawy.
Ukierunkowany marketing:
Ukierunkowany marketing umożliwia gromadzenie i wykorzystywanie w czasie rzeczywistym informacji o klientach. Źródłem tych informacji są wszystkie kanały kontaktu z klientami. Po analizie informacje te mogą posłużyć do indywidualizacji ofert produktów i usług serwisowych. Można także tworzyć zindywidualizowane interakcje z klientem poprzez serwis internetowy. Na przykład klientowi odwiedzającemu stronę WWW można przedstawić specjalne oferty lub produkty, wybrane z uwzględnieniem jego poprzednich zamówień lub preferencji. (Więcej informacji na ten temat można znaleźć w sekcji „Marketing internetowy” Podręcznika strategii implementacji).
Sprzedaż wspomagana technologią:
Ta aplikacja zwiększa przepływ informacji w kanałach sprzedaży i obsługi klientów oraz poprawia skuteczność i efektywność kontaktów z klientami. Sprzedawcy mogą w łatwy sposób wymieniać się informacjami o klientach, bez względu na to, gdzie pracują – w domu, w terenie czy bezpośrednio u klientów. (Więcej informacji na ten temat można znaleźć w sekcji „Automatyzacja działów sprzedaży” Podręcznika strategii implementacji).
Wstęp
Rosnąca konkurencja oraz coraz większe wymagania odbiorców sprawiają, że jakość obsługi klienta staje się jednym z podstawowych czynników wpływających na pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Odbiorcy oczekują nie tylko produktu spełniającego określone wymagania jakościowe, lecz także terminowej realizacji zamówienia, łatwego dostępu do informacji, szybkiej reakcji na zgłoszenia oraz sprawnego rozwiązywania pojawiających się problemów. W takich warunkach działania logistyczne przestają być wyłącznie zapleczem procesów sprzedażowych, a stają się ważnym elementem budowania wartości oferowanej klientowi.
Logistyczna obsługa klienta obejmuje działania związane z zapewnieniem odpowiedniego produktu lub usługi, we właściwej ilości, stanie, miejscu i czasie, przy zachowaniu uzgodnionych warunków oraz akceptowalnego poziomu kosztów. Dotyczy ona zarówno przepływu dóbr, jak i przepływu informacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Jej jakość zależy między innymi od dostępności produktów, szybkości realizacji zamówień, terminowości i kompletności dostaw, poprawności dokumentacji, elastyczności działania oraz sposobu rozpatrywania reklamacji.
Pojęcie logistycznej obsługi klienta można analizować w ujęciu przedtransakcyjnym, transakcyjnym i potransakcyjnym. Elementy przedtransakcyjne obejmują zasady współpracy, dostępność informacji, ustalanie standardów obsługi oraz przygotowanie organizacji do realizacji potrzeb klienta. Elementy transakcyjne są bezpośrednio związane z przyjmowaniem i realizacją zamówień, kompletowaniem, transportem, dostarczeniem towaru oraz przekazywaniem informacji o stanie realizacji. Obsługa potransakcyjna obejmuje natomiast reklamacje, naprawy, wymiany, zwroty, działania serwisowe oraz monitorowanie zadowolenia odbiorców.
Znaczenie poszczególnych elementów obsługi zależy od rodzaju prowadzonej działalności. W przedsiębiorstwach oferujących długoterminowy wynajem i serwis odzieży roboczej obsługa logistyczna ma charakter cykliczny. Nie kończy się ona wraz z jednorazowym dostarczeniem produktu. Obejmuje regularny odbiór używanej odzieży, jej transport, sortowanie, pranie, kontrolę stanu, naprawę, kompletowanie oraz ponowne dostarczenie do użytkowników. Przepływ ten ma zatem formę zamkniętego i powtarzalnego cyklu, w którym odzież wielokrotnie przemieszcza się pomiędzy przedsiębiorstwem serwisowym a zakładem klienta.
W takim modelu szczególnego znaczenia nabiera niezawodność całego systemu logistycznego. Zakłócenie na jednym z etapów może spowodować brak odpowiedniej odzieży dla pracowników klienta, utrudnić organizację pracy, a w określonych branżach również wpływać na bezpieczeństwo i przestrzeganie wymagań higienicznych. Logistyczna obsługa klienta powinna więc zapewniać ciągłą dostępność właściwie dobranej, czystej i sprawnej odzieży, zgodnej z wymaganiami stanowiska pracy oraz przypisanej odpowiednim użytkownikom.
Proces obsługi rozpoczyna się jeszcze przed pierwszą dostawą. Konieczne jest rozpoznanie potrzeb klienta, określenie liczby użytkowników, wymagań dotyczących rodzaju odzieży, częstotliwości wymiany oraz sposobu dystrybucji. Ważnym etapem są pomiary i przymiarki umożliwiające dopasowanie odpowiednich rozmiarów do pracowników. Na tej podstawie może zostać utworzona ewidencja użytkowników i przypisanych im elementów garderoby. Personalizacja ogranicza ryzyko wydania niewłaściwej odzieży, lecz jednocześnie zwiększa wymagania w zakresie jakości danych oraz prawidłowej identyfikacji poszczególnych sztuk.
System musi reagować na zmiany zachodzące po stronie klienta. Zatrudnienie nowej osoby, zmiana stanowiska, odejście pracownika, zmiana rozmiaru albo zużycie części garderoby wymagają aktualizacji danych oraz dostosowania liczby i rodzaju dostarczanych artykułów. Sprawność reakcji na takie sytuacje jest jednym z elementów jakości obsługi. Opóźniona aktualizacja może powodować braki, nadwyżki, błędne przypisanie odzieży oraz niepotrzebne koszty.
Istotną rolę pełni regularność odbiorów i dostaw. Ustalony harmonogram powinien być dostosowany do liczby użytkowników, częstotliwości wymiany odzieży, warunków pracy oraz możliwości magazynowych klienta. Terminowa dostawa nie jest jednak wystarczająca, jeżeli jest niekompletna albo obejmuje nieprawidłowo przygotowane artykuły. Poziom obsługi powinien być więc oceniany równocześnie z punktu widzenia terminowości, kompletności, zgodności, czystości, stanu technicznego i właściwego przypisania odzieży.
W modelu serwisu tekstylnego ważne znaczenie ma logistyka zwrotna. Używane ubrania są odbierane od klienta, przemieszczane do zakładu serwisowego i poddawane odpowiednim procesom. Po praniu przeprowadzana jest kontrola, podczas której mogą zostać wykryte uszkodzenia lub nadmierne zużycie. Odzież wymagająca naprawy zostaje skierowana do właściwego procesu, natomiast elementy, których dalsze użytkowanie nie jest możliwe, powinny zostać zastąpione innymi. Efektywność tych działań wpływa na dostępność odzieży w kolejnym cyklu oraz na zdolność realizacji dostawy zgodnie z harmonogramem.
Nieodłącznym składnikiem logistycznej obsługi klienta jest przepływ informacji. Klient powinien mieć możliwość łatwego zgłaszania zmian, braków, reklamacji oraz dodatkowego zapotrzebowania. Przedsiębiorstwo musi natomiast przekazywać informacje o przyjęciu zgłoszenia, terminie jego realizacji i sposobie rozwiązania. Spójna ewidencja zamówień, użytkowników, wydanej odzieży, zgłoszeń serwisowych oraz historii dostaw ogranicza liczbę pomyłek i ułatwia pracownikom szybkie udzielanie odpowiedzi.
Narzędziem wspierającym ten przepływ może być system zarządzania relacjami z klientami. CRM umożliwia gromadzenie informacji o kontrahentach, historii kontaktów, zamówieniach i zgłoszeniach. Nie zastępuje on jednak fizycznych procesów logistycznych. Nawet najbardziej rozbudowany system informatyczny nie zapewni wysokiego poziomu obsługi, jeśli informacje nie będą aktualne, harmonogram dostaw nie zostanie dotrzymany albo zabraknie odpowiednich zasobów. CRM należy więc traktować jako narzędzie integrujące dane i komunikację, a nie jako pełną definicję obsługi klienta.
Ważnym zagadnieniem jest pomiar poziomu obsługi. Bez przyjęcia odpowiednich mierników przedsiębiorstwo nie może w sposób obiektywny określić, czy realizowane procesy odpowiadają przyjętym standardom. Do podstawowych mierników należą terminowość dostaw, kompletność realizacji, liczba błędów, czas odpowiedzi na zgłoszenie, czas rozpatrywania reklamacji oraz udział zamówień zrealizowanych bez niezgodności. W przypadku serwisu odzieży można dodatkowo analizować dostępność kompletów dla pracowników, liczbę zagubionych lub błędnie przypisanych sztuk, częstotliwość napraw oraz czas wymiany odzieży zużytej.
Pomiar powinien obejmować również ocenę dokonywaną przez klientów. Dane operacyjne mogą wskazywać, że dostawy są realizowane zgodnie z harmonogramem, jednak nie muszą odzwierciedlać wszystkich doświadczeń odbiorców. Klient może inaczej oceniać łatwość kontaktu, szybkość reakcji, elastyczność personelu lub sposób rozwiązania nietypowego problemu. Połączenie mierników operacyjnych z badaniem satysfakcji pozwala uzyskać pełniejszy obraz jakości świadczonych usług.
Przedmiotem niniejszej pracy jest logistyczna obsługa klienta w przedsiębiorstwie Bardusch Polska Sp. z o.o. Badany podmiot oferuje między innymi wynajem i kompleksowy serwis odzieży roboczej. Usługa obejmuje rozpoznanie potrzeb klienta, zaopatrzenie w odzież, jej personalizację, regularny odbiór, pranie, pielęgnację, naprawy oraz ponowne dostarczanie użytkownikom. Charakter działalności przedsiębiorstwa sprawia, że wysoka jakość obsługi wymaga ścisłej koordynacji transportu, procesów serwisowych, ewidencji odzieży oraz komunikacji z klientem.
Głównym celem pracy jest przedstawienie i ocena procesu logistycznej obsługi klienta w badanym przedsiębiorstwie oraz wskazanie możliwości jego usprawnienia. Cele szczegółowe obejmują identyfikację etapów procesu, charakterystykę przepływu odzieży i informacji, określenie stosowanych standardów oraz dobór mierników umożliwiających ocenę jakości realizowanych usług.
Główny problem badawczy można sformułować w postaci pytania: w jaki sposób zorganizowana jest logistyczna obsługa klienta w przedsiębiorstwie Bardusch Polska Sp. z o.o. i w jakim stopniu zapewnia ona terminową, kompletną oraz niezawodną realizację usług? Pytania szczegółowe dotyczą sposobu organizacji cyklu serwisowego, przepływu informacji, reakcji na zmiany po stronie klienta, przyczyn występowania niezgodności oraz możliwości poprawy jakości obsługi.
W pracy można przyjąć hipotezę główną, zgodnie z którą prawidłowa koordynacja odbioru, serwisowania i ponownej dystrybucji odzieży ma istotne znaczenie dla jakości obsługi klienta. Hipotezy szczegółowe mogą zakładać, że sprawny przepływ informacji ogranicza liczbę błędów, a regularne monitorowanie wskaźników pozwala szybciej identyfikować zakłócenia. Weryfikacja hipotez powinna jednak opierać się na danych pozyskanych w przedsiębiorstwie, a nie wyłącznie na deklaracjach zawartych w jego materiałach informacyjnych.
W pracy zostaną wykorzystane metoda analizy literatury, metoda studium przypadku, analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, obserwacja procesu oraz wywiad z pracownikami. W zależności od dostępności danych badanie może zostać uzupełnione ankietą skierowaną do klientów lub użytkowników odzieży. Połączenie danych operacyjnych i opinii odbiorców umożliwi dokonanie bardziej wszechstronnej oceny systemu obsługi.