praca magisterska – druga wersja planu
Wstęp
ROZDZIAŁ I. Znaczenie transportu we współczesnym przedsiębiorstwie
1.1. Transport – aspekt definicyjny pojęcia
1.2. Podstawowe gałęzie transportu
1.3. Badanie potrzeb transportowych
1.4. Rachunek kosztów w transporcie
ROZDZIAŁ II. Rola transportu w zarządzaniu przepływem materiałów w przedsiębiorstwie
2.1. Przepływ materiałów w sferze logistyki zaopatrywania
2.2. Planowanie potrzeb materiałowych i wybór dostawców
2.3. Przepływ materiałów w sferze produkcji
2.4. Przepływ materiałów w sferze dystrybucji
2.5. Wykorzystanie współczesnych technologii dla potrzeb transportowych przedsiębiorstwa
ROZDZIAŁ III. Przedsiębiorstwo DHL w procesie przepływu materiałów – ogólny zarys programu transportu wewnętrznego
3.1. Profil działalności przedsiębiorstwa DHL
3.2. Organizacja przepływu materiałów w przedsiębiorstwie
3.2. Charakterystyka programu transportu wewnętrznego
3.3. Środki transportowe wykorzystywane w procesie przepływu materiałów
ROZDZIAŁ IV. Analiza funkcjonowania przedsiębiorstwa DHL pod względem technicznym
4.1. Parametry techniczno-użytkowe środków transportu wewnętrznego użytkowanych w przedsiębiorstwie DHL
4.2. Analiza cykli transportowych występujących w przedsiębiorstwie DHL
4.3. Pracochłonność przepływu materiałów w przedsiębiorstwie DHL
ROZDZIAŁ V. Propozycja zmian na podstawie oceny procesu przepływu materiałów w przedsiębiorstwie
5.1. Ocena przepływu materiałów w przedsiębiorstwie DHL
5.2. Rozwiązania usprawniające przepływ materiałów w przedsiębiorstwie DHL
5.3. Wnioski końcowe
Zakończenie
Bibliografia
Spis tabel
Spis rysunków
Wstęp
Sprawny przepływ materiałów jest jednym z podstawowych warunków prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa dystrybucyjnego. Obejmuje przemieszczanie, magazynowanie i obsługę dóbr od chwili ich przyjęcia do obiektu aż do momentu przekazania odbiorcy lub kolejnemu uczestnikowi łańcucha dostaw. Właściwa organizacja tego procesu wpływa na czas realizacji zamówień, poziom kosztów, wykorzystanie zasobów, terminowość dostaw oraz jakość obsługi klientów. Zakłócenia występujące na jednym etapie mogą prowadzić do opóźnień w całym systemie, wzrostu pracochłonności i nieefektywnego wykorzystania środków transportowych.
W przedsiębiorstwie dystrybucyjnym pojęcie materiału może być rozumiane szeroko. Obejmuje towary, przesyłki, opakowania, palety oraz inne jednostki ładunkowe podlegające przemieszczaniu i czasowemu składowaniu. W odróżnieniu od przedsiębiorstwa produkcyjnego przepływ nie musi prowadzić do fizycznego przetworzenia materiału. Jego celem jest przede wszystkim dostarczenie właściwego dobra do właściwego miejsca, w odpowiednim czasie, stanie i ilości, przy zachowaniu racjonalnego poziomu kosztów.
Proces rozpoczyna się jeszcze przed fizycznym pojawieniem się towaru w magazynie. Wymaga planowania dostaw, uzgadniania terminów, określenia wielkości partii oraz przygotowania odpowiednich zasobów. Po przybyciu ładunku następują czynności związane z rozładunkiem, kontrolą, identyfikacją, rejestracją oraz skierowaniem do właściwej strefy. Kolejne etapy mogą obejmować składowanie, sortowanie, kompletację, konsolidację, pakowanie i przygotowanie do wydania. Całość kończy się załadunkiem oraz przekazaniem przesyłki do transportu zewnętrznego.
Przepływowi fizycznemu towarzyszy przepływ informacji. Dane dotyczące rodzaju, ilości, lokalizacji, właściciela, statusu oraz miejsca przeznaczenia towaru powinny być rejestrowane i przekazywane pomiędzy kolejnymi stanowiskami. Błędna lub opóźniona informacja może powodować niewłaściwe rozmieszczenie materiału, trudności w jego odnalezieniu, pomyłki podczas kompletacji i opóźnienia wysyłek. Efektywność procesu zależy więc nie tylko od sprawności urządzeń, ale również od jakości systemu informacyjnego i komunikacji pomiędzy pracownikami.
Szczególną rolę w przepływie materiałów odgrywa transport. W ujęciu ogólnym umożliwia przemieszczanie osób i ładunków pomiędzy różnymi punktami przestrzeni. W przedsiębiorstwie można wyróżnić transport zewnętrzny, realizowany pomiędzy dostawcami, obiektami przedsiębiorstwa i odbiorcami, oraz transport wewnętrzny, odbywający się w granicach zakładu, terminalu lub magazynu. Oba obszary są ze sobą powiązane. Opóźnienie transportu zewnętrznego wpływa na obciążenie stref przyjęć, natomiast niesprawna obsługa wewnętrzna może prowadzić do przestojów pojazdów oczekujących na rozładunek lub załadunek.
Transport wewnętrzny zapewnia przemieszczanie materiałów pomiędzy strefami obiektu. Może być realizowany za pomocą ręcznych wózków, wózków widłowych, przenośników, urządzeń sortujących, układnic, systemów automatycznych lub innych rozwiązań dostosowanych do charakteru ładunków. Dobór środka transportowego powinien uwzględniać masę i wymiary materiałów, wielkość przepływu, długość tras, układ przestrzenny obiektu, wymagany czas realizacji, bezpieczeństwo oraz koszty.
Środki transportu wewnętrznego stanowią część większego systemu. Nawet nowoczesne urządzenie nie poprawi efektywności, jeżeli trasy są źle zaplanowane, zadania przydzielane w niewłaściwej kolejności albo poszczególne stanowiska nie są ze sobą zsynchronizowane. Analiza techniczna powinna więc zostać powiązana z analizą organizacyjną. Konieczne jest rozpatrywanie parametrów urządzeń, sposobu ich wykorzystania, kwalifikacji operatorów, czasu oczekiwania oraz relacji pomiędzy kolejnymi operacjami.
Istotnym elementem jest układ przestrzenny magazynu lub centrum dystrybucyjnego. Rozmieszczenie stref przyjęć, składowania, kompletacji i wydań wpływa na długość tras oraz liczbę wykonywanych przemieszczeń. Nadmierne krzyżowanie się strumieni może zwiększać ryzyko kolizji, utrudniać pracę i powodować opóźnienia. Długie lub wielokrotnie pokonywane trasy prowadzą do wzrostu pracochłonności i kosztów. Z tego względu mapowanie przepływu powinno obejmować zarówno kolejność operacji, jak i ich rozmieszczenie w przestrzeni.
Przedsiębiorstwa dystrybucyjne funkcjonują w warunkach zmiennego obciążenia. Wielkość przepływu może zależeć od pory dnia, dnia tygodnia, sezonu, akcji promocyjnych oraz sytuacji klientów. System powinien posiadać zdolność dostosowania zasobów do zmian liczby i struktury zleceń. Zbyt mała liczba pracowników lub urządzeń może prowadzić do powstawania kolejek i opóźnień, natomiast utrzymywanie nadmiernych zasobów zwiększa koszty. Zadaniem zarządzania jest więc osiągnięcie równowagi pomiędzy dostępnością zdolności operacyjnych a ekonomicznym wykorzystaniem zasobów.
Ważnym zagadnieniem jest planowanie potrzeb transportowych. Polega ono na określeniu rodzaju i wielkości przepływu, częstotliwości operacji, wymaganych tras oraz zapotrzebowania na pracowników i urządzenia. Podstawę planowania powinny stanowić dane o rzeczywistych lub prognozowanych strumieniach materiałów. Bez ich właściwego rozpoznania istnieje ryzyko niedostosowania systemu do obciążenia, co może prowadzić do tworzenia się wąskich gardeł.
Wąskie gardło jest elementem procesu, którego przepustowość ogranicza wynik całego systemu. Może nim być pojedyncze stanowisko, urządzenie, strefa magazynu, procedura lub sposób przekazywania informacji. Zwiększanie wydajności pozostałych operacji nie poprawi rezultatu, jeśli podstawowe ograniczenie nie zostanie usunięte. Analiza powinna więc identyfikować miejsca gromadzenia się materiałów, wydłużonego oczekiwania i powtarzających się opóźnień.
Jedną z metod badania jest mapowanie procesu. Pozwala ono przedstawić kolejność operacji, punkty decyzyjne, przepływ informacji oraz odpowiedzialność poszczególnych stanowisk. Mapa procesu ułatwia odróżnienie czynności tworzących wartość od działań pomocniczych, oczekiwania, zbędnych przemieszczeń i powtórnej obsługi. Może również ujawnić brak spójności pomiędzy formalnie ustaloną procedurą a rzeczywistym sposobem wykonywania pracy.
Uzupełnieniem mapowania jest analiza czasów. Polega ona na pomiarze czasu wykonywania operacji, przemieszczania i oczekiwania. Całkowity czas cyklu transportowego może obejmować pobranie zlecenia, dojazd środka transportowego, podjęcie ładunku, przejazd, odłożenie materiału oraz powrót lub rozpoczęcie kolejnego zadania. Oddzielenie poszczególnych składników pozwala ustalić, czy źródłem problemu jest niska prędkość urządzenia, nadmierna długość trasy, oczekiwanie na ładunek czy niewłaściwa organizacja pracy.
Czas cyklu powinien być analizowany łącznie z wielkością obsługiwanego strumienia. Krótki czas pojedynczej operacji nie oznacza wysokiej efektywności, jeżeli urządzenie przewozi niewielkie ładunki lub często wykonuje puste przejazdy. Znaczenie mają liczba operacji, wielkość przewożonych partii, udział jazd bez ładunku, wykorzystanie nominalnej nośności i poziom dostępności urządzeń. Ocena powinna wskazywać rzeczywistą, a nie wyłącznie techniczną przepustowość systemu.
Kolejnym obszarem jest pracochłonność, rozumiana jako nakład pracy potrzebny do wykonania określonej operacji lub obsługi jednostki przepływu. Może być wyrażana czasem pracy przypadającym na przesyłkę, paletę, zamówienie lub inną jednostkę właściwą dla badanego obiektu. Na jej poziom wpływają organizacja stanowisk, stopień mechanizacji, ergonomia, odległości, liczba czynności manualnych, jakość informacji oraz doświadczenie pracowników.
Analiza pracochłonności nie powinna prowadzić wyłącznie do ograniczania liczby pracowników. Jej celem jest ustalenie, które czynności wymagają najwięcej czasu i czy ich wykonanie można uprościć. Nadmierne obciążenie pracowników może zwiększać liczbę błędów, wypadków i absencji. Wydajność powinna być zatem oceniana wraz z bezpieczeństwem oraz jakością realizowanych operacji.
Koszty transportu wewnętrznego obejmują między innymi koszty pracy, energii lub paliwa, amortyzacji, leasingu, konserwacji, napraw i przestojów. Znaczenie mają również koszty zajmowanej przestrzeni oraz straty wynikające z uszkodzeń, pomyłek i opóźnień. Najtańszy środek transportowy nie zawsze prowadzi do najniższego kosztu całego procesu. Urządzenie o wyższej cenie może zwiększyć przepustowość, zmniejszyć liczbę błędów lub ograniczyć zapotrzebowanie na pracę ręczną.
Rachunek kosztów powinien uwzględniać koszty stałe i zmienne oraz odnosić je do liczby wykonywanych operacji. Pozwala to ocenić, jak zmiana wielkości przepływu wpływa na koszt jednostkowy. Jest to szczególnie ważne w warunkach sezonowości, gdy przedsiębiorstwo musi przygotować zasoby na okresy zwiększonego obciążenia, nie utrzymując przez cały rok nadmiernej zdolności operacyjnej.
Rozwój technologii informacyjnych i automatyzacji tworzy nowe możliwości zarządzania przepływem. Systemy klasy WMS umożliwiają ewidencjonowanie lokalizacji materiałów, przydzielanie zadań, ustalanie kolejności operacji oraz monitorowanie ich wykonania. Kody kreskowe, terminale mobilne i technologia RFID wspierają identyfikację jednostek. Systemy automatycznego transportu, urządzenia sortujące i roboty mogą przejmować część powtarzalnych czynności.
Wdrożenie technologii nie gwarantuje jednak automatycznie poprawy. Rozwiązanie powinno odpowiadać rodzajowi przepływu, wielkości obciążenia i układowi obiektu. Automatyzacja niewłaściwie zaprojektowanego procesu może utrwalić istniejące nieprawidłowości. Decyzja inwestycyjna wymaga więc wcześniejszego rozpoznania problemu, oszacowania korzyści i kosztów oraz oceny możliwości integracji nowego rozwiązania z wykorzystywanymi systemami.
Przedmiotem niniejszej pracy jest proces przepływu materiałów w wybranej jednostce organizacyjnej należącej do DHL, prowadzącej działalność w zakresie obsługi logistycznej i dystrybucji. Ze względu na zróżnicowanie działalności DHL analiza odnosi się do konkretnego obiektu, a nie do wszystkich spółek i dywizji grupy. Materiałem w badanym procesie są towary, przesyłki i jednostki ładunkowe obsługiwane w tym obiekcie.
Głównym celem pracy jest analiza i ocena procesu przepływu materiałów oraz opracowanie propozycji usprawnień. Realizacja celu wymaga rozpoznania kolejnych operacji, scharakteryzowania wykorzystywanych środków transportu, pomiaru cykli transportowych, określenia pracochłonności oraz identyfikacji ograniczeń. Ważnym zadaniem jest również ocena, czy organizacja procesu zapewnia racjonalne wykorzystanie zasobów i terminową realizację zadań.
Do celów szczegółowych należy przedstawienie znaczenia transportu w działalności przedsiębiorstwa, wyjaśnienie roli przepływu materiałów w podstawowych sferach logistyki oraz scharakteryzowanie współczesnych technologii. W części praktycznej celem jest opis badanego obiektu, analiza środków transportowych i cykli, rozpoznanie wąskich gardeł oraz ocena możliwych wariantów usprawnień.
Główny problem badawczy można sformułować w postaci pytania: w jaki sposób zorganizowany jest przepływ materiałów w badanym obiekcie DHL i jakie zmiany mogą zwiększyć jego efektywność? Problemy szczegółowe dotyczą przebiegu operacji, parametrów środków transportowych, długości cykli, wykorzystania zasobów, pracochłonności oraz przyczyn powstawania przestojów. Istotne jest także ustalenie, jakie skutki organizacyjne, techniczne i ekonomiczne mogą przynieść proponowane zmiany.
W pracy zastosowano analizę literatury, obserwację procesu, analizę dokumentacji, mapowanie przepływu oraz pomiary czasu. Dane dotyczące środków transportu wykorzystano do oceny ich parametrów techniczno-użytkowych. Na podstawie obserwacji cykli określono czas realizacji poszczególnych czynności, a następnie przeanalizowano pracochłonność oraz wykorzystanie zasobów. Zgromadzone informacje stanowią podstawę do sformułowania propozycji zmian.
Pierwszy rozdział poświęcono znaczeniu transportu we współczesnym przedsiębiorstwie. Przedstawiono definicję transportu, podstawowe gałęzie, metody badania potrzeb transportowych oraz zagadnienia rachunku kosztów. Rozdział tworzy podstawę teoretyczną dla analizy procesu wewnętrznego przemieszczania materiałów.
W drugim rozdziale omówiono rolę transportu w zarządzaniu przepływem materiałów. Przedstawiono przepływy w logistyce zaopatrzenia, magazynowania i dystrybucji, planowanie potrzeb materiałowych, wybór dostawców oraz zastosowanie współczesnych technologii. Zwrócono uwagę na konieczność koordynowania strumieni fizycznych i informacyjnych.
Rozdział trzeci zawiera charakterystykę badanego przedsiębiorstwa i obiektu. Przedstawiono profil działalności, organizację przepływu materiałów, wykorzystywany system transportu wewnętrznego oraz podstawowe środki transportowe. Opis ograniczono do zakresu istotnego dla badanego procesu i dostępnych danych.
W rozdziale czwartym przeprowadzono analizę techniczno-organizacyjną procesu. Oceniono parametry środków transportu wewnętrznego, scharakteryzowano cykle transportowe i określono pracochłonność. Analiza pozwoliła wskazać etapy o największym zapotrzebowaniu na czas i zasoby oraz miejsca potencjalnego powstawania zakłóceń.
Rozdział piąty przedstawia ocenę procesu i propozycje usprawnień. Sformułowane rozwiązania odnoszą się do zidentyfikowanych problemów i uwzględniają możliwość praktycznego zastosowania w badanym obiekcie. Rozważono ich wpływ na czas, pracochłonność, wykorzystanie środków transportowych, bezpieczeństwo i koszty. Rozdział kończą najważniejsze wnioski wynikające z przeprowadzonej analizy.
Podjęcie tematu wynika ze znaczenia sprawnego przepływu materiałów dla jakości i terminowości usług logistycznych. W przedsiębiorstwie dystrybucyjnym nawet niewielkie opóźnienia lub zbędne operacje, powtarzające się wielokrotnie, mogą powodować istotne straty czasu i wzrost kosztów. Systematyczne badanie procesu pozwala rozpoznać przyczyny nieefektywności i zaprojektować zmiany oparte na danych.
Opracowane wnioski mogą mieć znaczenie poznawcze i praktyczne. Z jednej strony pozwalają uporządkować wiedzę o transporcie wewnętrznym i metodach analizy przepływu. Z drugiej strony mogą stanowić podstawę doskonalenia organizacji pracy w badanym obiekcie. Ostatecznym celem proponowanych działań jest zwiększenie płynności procesu, ograniczenie zbędnych czynności, poprawa wykorzystania zasobów oraz podniesienie jakości obsługi klientów.